お葬式のブルーオーシャンを考える

大体月一回のペースで銀座に行きます。
いきつけの理容室に行って、サブウェイでエビアボカドを食べて、本屋に行く。
それから、いろんなお店を回って・・・
でも買わない。
高いから(^^;)

先日いつものように銀座に移動中
電車の中でこの本を読みました。

日本のブルー・オーシャン戦略 10年続く優位性を築く (ハードカバー)
安部 義彦 (著), 池上 重輔 (著)

これは以前読んだ

ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界を創造する (Harvard business school press) (単行本)
W・チャン・キム (著), レネ・モボルニュ (著), 有賀 裕子 (翻訳)

の日本版という扱いらしいです。

前者の方が
日本の事例を使って、理論自体も分かり易くかみ砕いているので、
よりおすすめです。

で、ブルー・オーシャン戦略というのは
競争の激しい既存市場を
「レッド・オーシャン（赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域）」
とし、競争のない未開拓市場である
「ブルー・オーシャン（青い海、競合相手のいない領域）」
を切り開く戦略です。（ウィキペディアから引用）

誰も開拓していないマーケットを探せ！ってことですね。

この本の中では成功事例として理容室のＱＢハウスが取り上げられています。
省けるサービスは極力省いて、髪のカットだけに特化して
短時間低コスト（10分1000円というバリュー）
を提供しているところが、ブルーオーシャン戦略に合致しているからです。

ところで、髪を切ってもらいながら考えたことが二つ。

理容業界と葬儀業界の「生存率」
と
ＱＢハウスと直葬との共通性
についてです。

・理容業界と葬儀業界の「生存率」

葬儀業界は入ってから続けるのが大変ということを何度か述べました。
(参照ページ：葬儀屋さんのタイプ
新人の女性葬儀屋さんへ)

理容師っていう仕事も同様ではないかと。

国家試験に受かったからといって、
それでずっと食べていけるわけでもない。
むしろ生き残るために必要なのは、理容師のスキルではなく
自分の店を持つこと（経営者の能力）なのかもしれない。

その銀座の理容室も20代の男女がたくさんいるけど、
生き残るのは一握りなんだなぁと思うと、
自分の後輩と重ね合わせて、なんか切なくなりました。

・ＱＢハウスと直葬との共通性

直葬って、葬儀の機能の最低限の部分（遺体の処理）に特化して
短時間低コストというバリュー
を提供している店で、ＱＢハウスに似ていると思うのです。

もちろんＱＢハウスも直葬もそれぞれ戦略を持った、
消費者にとってバリューのある良い商品です。

でも従業員目線ではどうなのだろう？

ＱＢハウスで働いている人は、
自分の理容師としてのクリエイティビティ（創造性）をどう思ってるんだろう。
理容学校で習ったシェービングやシャンプーのことは？
（ちょっとこの聞き方は失礼かもしれないですね。
従業員の方が気を悪くされたらごめんなさい。）

実は、私も時間がないときは、
近所のＱＢハウスに行くことがあり、助かっています。

でも髪を切りに訪れる頻度はこの銀座のお店の方がはるかに高い。

値段はＱＢハウスの5倍だけど
スタッフがよく教育されていて、挨拶やら身のこなしが気持ちがいい。
サービスとコストのバランスを考えると
こっちの方が私にとってはバリューが高いのです。
私の担当の好青年は耳掃除もうまいし(^^;)

私は直葬の担当も好きだし、
直葬においても常にレベルアップを目指しています。

しかしそれは普通のお葬式をやっているからこそ、
普通のお葬式で学んだことが直葬にフィードバックできている部分が大きい
と思います。

全ての担当が直葬だったら、たとえ給料が変わらないとしても、
やはりへこむな(>_<)

このブルーオーシャン戦略に関しては後日ページを割（さ）く予定です。

ブルーオーシャン戦略フレームワークの一つには、
「減らす」「取り除く」項目の他に
「増やす」「創造する」項目があります。

私は後者を生みだしたいな。