2030年、将来の葬祭業はこうなる

空想も交えて将来の葬儀業界を予想する、という内容です。

答え合わせ

ちょっと早いのですが、予想が当たりつつあるのか振り返ってみましょう。

1. 独居老人の孤独死の遺体処置＋直葬の仕事の需要が増加
   →〇
2. 葬祭扶助申請数も増加し財政を圧迫。
   →〇
   「無縁遺体」急増、行政の葬祭支出は10年間で1.5倍に – 日本経済新聞
3. 葬祭業の最低賃金は介護職員のそれを下回る。葬儀業界の慢性的人手不足。
   →人手不足は〇　賃金は△　下がっているが介護職は下回ってはいない。
4. 葬祭業の過労死認定増加。
   →×　そもそも業界に限定した公表値は、存在しません。ただ定性的な感想を述べると、途中で働き方改革が行われてしまったので、大手葬儀社の労働量はむしろ減少傾向な印象。その一方、零細葬儀社は人手不足の影響をダイレクトに受けている分、労働環境は悪化しています。
   そのため過労死（認定されているかどうかにかかわらず）が増えているとしたら後者でしょう。
   「同じ担当者がずっとあなたの葬儀を担当します」とうたっている葬儀社はほぼ労働法を無視していると言っても過言ではありません。
5. 労働力不足で夜勤廃止の葬儀社が増加。
   →〇　正確な数字は不明ですが、搬送業務を寝台業社に丸投げしたり、コールセンター業務しか行なわない葬儀社は増えています。
6. 直葬に限りソーシャルワーカーの職務に葬祭業務も付加される。
   →×　これはまだ起きていません。
7. 0葬が導入され都内火葬場で遺骨の全引取が可能に
   →△　23区の火葬の7割を占める東京博善が、一部引取に移行するなどの流れが起きています。
   また自治体の無縁仏の預かり数が増えているとの報道があります。
8. 韓国のように葬儀式場併設病院が日本国内で増加。
   →×これはまだ起きていません。
9. 生活保護受給者が死亡したときのための火葬場併設病院建設を、住民の反対を押し切って強制執行できる法案が可決→×　当時は「火葬場」と書いているが式場の間違いです。どちらにしても起こっていません。

現在（2026年）コロナ禍を経てさらに状況が明確になってきたところもあり、
以下続編として2040年の葬儀業界はどうなっているかを予想してみます。

文中の言葉を以下のように定義します。
直葬･･･病院搬送→安置→火葬のみ
葬儀･･･直葬の要素に宗教儀式を加えたもの

2040年にほぼ確実に起っていること

いくつかのレポートから、2040年日本社会において高い確率で発生する事象の中で、葬祭業に関係することをまとめました。

死亡人口の増加

今後、死亡人口は増加します。
死亡人口というのはすなわち葬儀屋さんの取扱件数です。

厚生労働省の機関である国立社会保障・人口問題研究所（IPSS）は、多分、
出生者数に関して、各方面から政治的なプレッシャーがかかっているのでしょう、出生者数予測を大きく外してきました。
しかし死亡者数は、高い精度で当てています。
今後の死亡者数予測に関しても、十数年のスパンでは、ほぼ間違いなく当ててくると思われます。

現在、2024年の死亡者数が160万5,298人まで達しています（厚生労働省：令和6年（2024）人口動態統計月報年計（概数）の概況）。
今後さらに団塊の世代が亡くなっていき、死亡人口がピークに達するのは2040年で166万5千人と予測されています（国立社会保障・人口問題研究所（IPSS）「日本の将来推計人口（令和5年推計）」）。
また、ピークアウトして160万人を切るのは2049年（159万6千人）と予測されています（同上）。
つまり、今から約25年間は、現時点より死亡人口が少なくなることはないということです。

おひとりさまの増加

2040年には、65才以上の人口が全人口の約35％になるといわれています（内閣府：令和7年版 高齢社会白書（PDF）「高齢化の推移と将来推計」）。

同時に、おひとりさまで老後を迎える高齢者も増えます。
国の資料では、65歳以上の一人暮らしの数は、2040年には2020年より370万人増加し、約1,041万人となる見込みです（衆議院：令和6年度〈概要〉高齢化の状況及び高齢社会対策の実施状況（概要資料））。

75歳以上の高齢単身世帯は、2015年の42万世帯から2060年には76万世帯へと1.8倍に増えます。

変死の増加

警察庁の公表で、2024年（令和6年）に警察取扱死体20万4,184体のうち、自宅で死亡した一人暮らしは7万6,020体（37.2%）とされています（警察庁：年齢階層・経過日数別（令和6年））。
このうち、65歳以上は58,044体です（同上）。
この数も死亡人口の増大に合わせて増えていくでしょう。

労働人口の減少・質の低下

2024年の生産年齢人口（15〜64歳）は約7,373万人です。これが2040年には約6,213万人に減少しています（内閣府：令和7年版 高齢社会白書（PDF）「高齢化の推移と将来推計」）。
つまり、約1,160万人（15.7%）減少します。

日本中の労働人口が減少する中で、葬儀屋の労働人口が増えるとは思えません。
運動体力（遺体を持ち上げる）＋防衛体力（長時間かつ不規則な労働に耐えうるコンディション）が必要なので、高齢者は従事しづらいです。
また、文化産業であるため対面業務においては外国人労働者の従事も難しいでしょう。さらに円安が進めば、そもそも日本で働きたい外国人も減ってくるでしょう。
ここ10年、葬儀社の採用担当をしてきた方ならわかると思いますが、労働量は増大しているにもかかわらず採用が集まらなくなってきており、以前なら不採用だったレベルも採用せざるを得なくなっています。
労働力の減少にくわえて質の低下が起っています。

貧困化

今後貧困層が増えることが予想されます。

統計では生活保護者に占める高齢者の比率が高いです。
令和5年度確定値（月平均）で、生活保護の世帯類型別のうち高齢者世帯は90万8,629世帯（55.3%）となっています（厚生労働省：被保護者調査（令和5年度確定値））。
さらに、資料では高齢者世帯の92.3%が単身世帯（令和4年3月）とされています（厚生労働省：生活保護制度の現状について（令和4年6月））。

生活保護者は、葬儀を行うだけの蓄えはなく、亡くなると葬祭扶助による火葬のみを選択するしかありません。

また、2025年時点で
二人以上世帯（世帯主50代）の金融資産非保有者比率は 18.2%
単身世帯（50代）の場合は、 35.2%です。（J-FLEC：家計の金融行動に関する世論調査（2025年））
この人達も、親が亡くなった場合、多少の遺産があったとしても、葬儀ではなく将来の自分の生活費に使おうとする可能性が高いでしょう。
また年金納付をする余裕も無いと思われるので、就労できない年齢になった途端に生活保護受給者になるかもしれません。

2040年までに高い確率で起りそうなこと

前章の予測から、高い確率で起こりそうなこと述べてみます。

変死増加に伴う葬儀社業務量の増大

おひとりさまが増加することで、自宅死亡の変死者数も増えます。
葬儀屋は変死の場合、検死作業に付き合わねばならず、病院死亡に比べて拘束時間が増えコストもかかります。
追加費用をもらいたいところですが、低価格化の流れの中では難しいでしょう。

夜間搬送業務の減少・消滅

働き方改革と人手不足で夜間搬送業務（病院→自宅や葬儀式場などの安置場所に遺体を搬送する）は機能不全になります。
対応策としては
・葬儀社の夜間搬送業務の廃止、外注化。夜間業務は、コールセンター機能が中心。
・寝台車の自動運転化
・夜間死亡者の安置受け入れ場所として、新設大型病院には病床数に合わせた病院の安置室の義務付けもしくは推進が行われるかも

首都圏では直葬比率が5割を越える

祭壇を飾って宗教者を呼ぶ葬儀の数が減少し、直葬が増えます。
需要不足（人間関係の希薄化＋消費者の支払い能力の欠如）＋供給不足（葬儀社の人手不足）の相乗効果で、直葬の比率がどんどん増えていきます。
おそらく首都圏では5割を越えて、直葬が主流になるのではないかと思われます。

寡占化及び零細葬儀社の廃業

2030年の葬儀業界を予想する

この記事でも書いたように、大手葬儀社の生産性を持たなければ、葬祭業を継続することが難しくなります。零細葬儀社は、どんどん廃業するでしょう。首都圏では2割くらい消滅するのではないかと予想しています。
最近活発になりつつある寡占化（M&Aの活性化）の例を以下に挙げておきます。

実質葬儀単価の下落

実質的な葬儀単価は減少するでしょう。
実質というのは名目（見かけの金額）からインフレ率を引いたものです。
例えば葬儀の価格（名目価格）が2％値上がりしても、インフレ率が3％なら、
2－3＝－1
で、実質価格は1％下がっていることになります。

2020年の消費者物価指数の品目入れ替えで「葬儀」が登録されました。

葬儀費用が消費者物価指数に登録された本当の理由

「葬儀」の登録当時（2020年）の価格を100とすると、2025年1月時点では 104.1です。
インフレの影響で確かに値上がりはしています。しかし同期間の全品目の消費者物価指数が111.2まで伸びており、2025年はインフレ率が2～3％で移行していることと併せて考えると、葬儀費用は伸び悩んでいます。
直葬比率が高くなるにつれて、さらにこの傾向が強まるでしょう。

ただし現在の直葬の価格は底値に張り付いており、葬儀屋の最低賃金を支えるために、直葬の単価だけはそれなりに上がる可能性はあります。

賃金の低下

葬儀1件当たりの単価が低下していくので、今後葬儀社スタッフの賃金が、今以上に良くなることはないでしょう。
穢れなどの職業選択の際の心理的抵抗感は薄まっていくでしょうが、低賃金のため人が集まらない状態は続くと思われます。

2040年　未来の葬儀業界予想図

ではこのディストピアで、何が起るか、どんな葬儀屋が生き残るか考えてみました。

行政との結託

現在身元不明者の直葬を対象に、自治体と随意契約を結んでいるところはありますが、対象者の範囲を拡げて契約を結ぶ葬儀社が増えてくるでしょう。
自治体側は、身寄りの無い貧困層の死者をどう扱うか困っています。
葬儀屋側としても直葬中心で単価は低くても、
・コンスタントな受注
・未収金の回避
というメリットはあるので、延命手段としては有りでしょう。

預託金で火葬、納骨まで　本人、市社協、業者が契約〈京都市、市社協〉

ただこの分野も、安定的な処理能力が求められるので、大手葬儀社が選ばれる可能性が高いです。

葬儀業務の福祉インフラ化

先ほどの「行政との結託」をもってしても、葬儀屋側の供給が十分でなければ、
福祉士・社会福祉協議会・地域包括支援センターが「死後対応」業務を担う可能性もあります。
できるだけ内製化することで、税金のコストカットを図るという考え方です。
キャパオーバーになったときだけ、葬儀社に外注するというやり方もあるでしょう。

ソリューションビジネスへの移行

寡占化については何度も述べていますが、いずれ葬儀社は「葬儀だけ」を行う企業では無くなるでしょう。
GEOやツタヤがレンタルビデオからリユース業にシフトしているように、周辺業務（介護、相続、死後事務等）にシフトしていくでしょう。

葬儀社が生き残るためのカギを教えます

宗教者の葬儀屋化

効率化で有効なのは多能工化（マルチタスク化）です。
司会ができない、納棺ができないということでは、余計に人数がかかってしまいます。
なんでもできるスタッフの方が、シフトを組みやすいということは理解できるでしょう。
ただ重要な葬儀のタスクなのに、葬儀屋が行えないのが「読経」です。
建前上僧籍という「資格」が必要とされているからです。

であれば逆転の発送で、僧籍を持つ人が、葬儀タスクをマスターする、つまり葬儀屋になるというのはどうでしょうか。
檀家制度崩壊、葬儀式そのものの減少により、寺院は約3割が廃業するという説があります。
「座して死ぬくらいなら葬儀屋になった方がマシ」という僧侶も中にはいるでしょう。

同じ理屈で行政書士が葬祭業務を行う可能性もありそうですが、葬祭業務と同時期同地点で行うタスクはほとんどないので、効果は低いと思われます。

介護施設内のお別れの対応

今後葬儀社の式場ではなく、介護施設の居室や共有スペースを使ったお別れが増えてくるでしょう。
私も何度かやったことがあります。
参列する知合いの高齢者にとっては外出する肉体的負担が少なく、遺族にとっては式場代が浮きます。
介護施設に住んでいる人は、富裕層寄りで、本来葬儀単価が高い層の比率高めです。葬儀社としては高価格帯葬儀の機会を手放すことになりますが、背に腹は代えられないでしょう。
ただ介護施設職員が、葬儀屋のタスクを行う可能性もあるので、その場合は葬儀社は排除されるかもしれません。

高齢者ホームで「施設葬」増加　火葬待ちも自室

葬儀屋のマイクロ法人化

マイクロ法人とは、「1人でやる仕事を、会社の形にして運営する超小型の一人会社」のことです。被雇用者ではないフリーランスが法人化することで、税金や社会保険の負担を減らすことができます。

直葬をメインで行い、葬儀の時は外注で、自分一人だけが食べていきます。たいして儲かりそうにありませんが、葬儀業界に身を置きたい人の働き方です。

死亡届手続きのオンライン化

↓以前書いた記事です。

死亡届の改善案を考えてみた

単純業務でありながら、必須で、葬儀屋さんの時間を奪う死亡届の手続きを、オンライン化できないか、という内容です。

死亡届から埋葬までをデジタルで一気通貫　葬儀DXを推進するLDTの「葬儀情報共有システム」が特許取得 – LDT株式会社

↑あるテック系の会社が特許を取ったようです。

死亡届及び死亡診断書（死体検案書）提出のオンライン・デジタル化におけるHPKIリモート署名の活用について

死亡届のオンライン化の推進が閣議決定されました。火葬許可書発行については具体的に言及されてはいませんが、業界人として期待します。

デジタルゴーストによる代替

デジタルゴーストとは、AI技術により故人と対話を可能にする技術のことです。
生前のデータを解析することによって、ホログラフ、合成音声などで、故人を再生します。

余談ですが、この分野で儲けたい人達は、このネーミングが定着する前になんとかした方がいいかもしれません。
「お化け」はよくないでしょう。

パーソナイズされた3Dホログラフィにはあと数年、アンドロイドの物理義体までは数百年かもしれません。しかし全く違和感なく、本人の口調で、本人が喋っているかのような発言を電話口で行うことは現在でも可能でしょう。

葬式の機能には、「喪失の受容」があるわけですが、あえて喪失を感じさせないという技術が葬式の代替となるかどうかは分かりません。
私の大学時代の親友は13年前に亡くなりましたが、先方の家庭の事情で、遺体との面会・葬儀の参列・墓参りができていません。亡くなっているという情報だけが存在していて、亡くなった気が全くしないという状態です。しかし亡くなってから数年後位から、喪失の受容ができないこの状態は、これはこれでいいのかもしれない、と思うようになりました。

多くの日本人にとって、故人への認識が「あっちの世界で生きている」なのであれば、「それをこっちでも見れるようにした」のがデジタルゴーストであるとも言えます。

デジタルゴーストのコストが葬儀より安くなったら、葬儀は廃れてしまうのでしょうか？
私にはわかりません。
ただ確実に仏壇は無くなるでしょう。なぜなら仏壇の本質は、個人との対話デバイスだからです。

というわけで、いろいろ書いてきましたが答え合わせは15年後です。

投稿 2040年葬儀業界はこうなっている は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。

結論

まず結論です。

葬祭業は完全に次のフェーズ、つまり衰退期に入っています。
この状況で、アラフィフの葬儀屋さんである自分が行うべきことは引退だと考えています。

これからの葬儀業界

葬儀業界が衰退産業であるということは、このブログを開始した2009年頃にはすでに宣言しています。
葬儀業界就職志望者向けの記事で、そう言っています。

葬儀社に就職・転職するその前に…葬儀屋さんがアドバイスをします

当時「死亡者がこれからどんどん増えていくから葬儀業界は成長産業」と、マスコミはおろか、高名な戦略コンサルタントまでが言っていました。
葬儀業界内でもそう信じている人がいたくらいですから、無理もありません。

現在葬儀産業が衰退しているのは業界独自の問題というより、日本経済と社会が衰退していることも大きな原因です。

日本社会のこれからについて語った記事です。

いずれ訪れる地獄に備えよ

この記事に書いたように、死亡者がピークを迎える2040年頃には認知症患者が徘徊し、介護殺人と無理心中と餓死者が増え続ける世界が、おそらく待っています。
残念ながら、社会保障財源が破綻するまで放っておくというのが、最大票田である老人たちの「民意」のため、どうしようもなくなるまで状況を変えることはできません。
とても残念です。

こんなディストピア（逆ユートピア）で、葬儀業界がどうなるのかについては、これまで何度か記事にしています。

2030年、将来の葬祭業はこうなる

2030年の葬儀業界を予想する

人々は生活必需を得るのに必死で、文化産業にお金を出す余裕は無くなっていくでしょう。
業界の努力だけではどうにもなりません。

労働環境の悪化や少子化による採用難、直葬（火葬のみ）比率の向上、葬儀単価の下落など、金額ベースの需要と供給どちらも縮小しています。

・死亡者数が葬儀件数を規定する→予定調和のマーケット成長、2040年には減少フェーズへ
・日本固有の文化産業→海外やインバウンドを対象顧客にできない
以上の構造のため、IT産業のような一発逆転がありません。

徐々に衰退していくのは分かっていたのですが、コロナ禍と働き方改革のせいで、それが5年早まったと感じています。
コロナ禍が終わって、「通勤はなくても良くない？」と気付いたように、いくら葬儀にバリュー（価値）があるといっても
「なけなしの相続財産や貯蓄をはたいてまで、別にやらなくても良くない？」という方が増えていくでしょう。

コロナの時は、僧侶が「通夜いらなくない？」と言っていましたからね。
そりゃ、こうなりますよね。

葬儀は贅沢品もしくは嗜好品になりつつあります。
また働き方改革は功罪あるのですが、葬儀業界にとっては罪のほうが大きいかもしれません。これについては後ほどくわしく話します。

首都圏ではこの10年で零細葬儀社の2割位が消滅するのではないでしょうか。

とはいえ、人が亡くなる以上は、しばらく葬祭業がなくなることはないでしょう。
介護業界と一緒で、労働量は増え賃金は減っていきますが、業界自体は存在し続けます。

また衰退産業の中でも生き残る勝ちパターンはあります。

葬儀社が生き残るためのカギを教えます

この記事で述べたのが、生き残る葬儀社の勝ちパターンです。
生き残った企業が残存者利益を取るでしょう。

次からは「“能力・年齢・価値観”によって取るべき戦略は異なるが、自分はどう考えてきたか」という話です。

これまでの葬儀業界と自分

さて私の簡単な自己紹介としては

• 現場あがりで葬儀業界30年弱のアラフィフのマネージャー
• スタッフ育成のスキルが武器

です。
この業界に足を踏み入れてからの、業界の変化と今後の自分のキャリア戦略について解説していきます。

1990年代以降

私が業界に入社した1990年代は、まだ葬儀屋自身が自分の職業をサービス業と認知しておらず、新人教育もできず、敬語もろくに喋れない職人気質のチンピラが闊歩する世界でした。

大工は去れ！

我々の世代は、そういう前の世代に対して「どけ！」と宣言したのです。
葬祭業を、単なる肉体労働であると考えていた人たちが多かった時代に、頭脳労働でもあり、感情労働でもあることを訴えました。
そして「見て覚えろ」「生き残った奴だけ使う」「稼ぐためには火事場泥棒のように、何をやってもいい」という文化をやめ、戦略的な採用と標準化された育成を行い、コンプライアンスを根付かせようとしました。

続けて
サービス業としてレベルアップする
→普通の人ができない付加価値を提供して、その対価をもらう
→そのことに自負を持つ
という文化を作ろうとしました。
社会的な職業差別意識をなくしたい、葬儀屋の地位を向上させたい、という気持ちもありました。

ザックリ言うと、生産性の向上とサービスの向上を目指したのです。

それらはある程度成功したと思います。

2020年以降

しかし前述したように少子化とコロナ禍と働き方改革で、時代が変わりました。
それ以前から変化の兆候はあったので、いずれ時代は変わっていたでしょうが、早まりました。

お葬式は完全にコモディティ化しました。特別ではない、ありふれた商品になったということです。
人材難と労働時間制限のもとでは、
「遺族に感謝されることを至上の喜びとして、時にはプライベートを犠牲にしつつ、日々勉強し成長し続ける」という
これまでの価値観は成立しません。

平成モデル＝全人格労働（関係性・傾聴・人としての感謝）
から
令和モデル＝生産性向上（少人数・短時間・高回転・ミスゼロ）
という変化が起きています。

できるだけ少ない労力で多くのお葬式をさばかないといけないため、また働き方改革と労働者意識の変化のため、ずっと一人の担当が一気通貫で対応する葬儀施行の方法論は通用しなくなります。
打ち合わせ→通夜担当→葬儀担当→火葬担当などの各セクションすべてが分業化され、その結果「自分の担当」という意識が希薄になります。当然遺族との関係も希薄になります。
じっくりと人を育てる余裕もないので、短期間で、クレームを受けないそこそこのレベルに育てる
ことが優先されます。
要は「コンビニ店員にいかに葬儀屋をやらせるか」ということです。

かつて、
「サービスパーソンとして、本当にお客様に感謝されたければホテル業界ではなく、葬祭業に来て」
と私は言っていました。
遺族の状況は過酷であり、対応する葬儀屋の状況も過酷なのですが、それゆえちゃんと葬儀を終えられた時の達成感は大きいです。
遺族に泣きながら感謝されたり、20年経ってから再度葬儀依頼の連絡が直接自分の携帯に入る、という経験は葬儀屋でないと、なかなか味わえないはずです。

でも今後、そんなことは起こらないでしょう。

現在は↓この記事で書いた状況です。

これからの葬儀屋を語ります

先ほど生産性の向上とサービスの向上を目指したと言いましたが、
向上させたサービスはオーバースペックになり、生産性の向上のみをギリギリまで追求していくことが、生き残りに必要となりました。

撤退戦モードに入る葬儀屋さんがどんどん増えてくるでしょう。

これから最上のサービスを目指したい人は、ホテル業界に行ってください。

インバウンド層からトップクラスのホテルには、潤沢にお金が流れています。
優秀な人材にとって、生産性のみに追われることなく、自分の納得行くサービスを提供することができる伸びしろがあるでしょう。

現在の葬儀業界と自分

葬儀業界が完全に次のフェーズに移った状況で、旧世代の私自身がやりがいを持って働くためにはどうすればいいのでしょうか。

現在行っている業務と、今後考えられうるキャリアプランの選択肢を検証します。
まずは現在行っている業務から。

自分のスキルの一部だけ再生産する

大規模葬が減り、一般葬すら行われなくなってきて、今後葬儀屋さんに必要なスキルは縮小していきます。

そうなればこれまで自分が学んだことから、接客スキルや宗教学や死生学や大規模葬の知識等は捨ててしまって、
とにかくミスなく、ボリュームゾーンである葬儀会館での仏式の家族葬と火葬のみ（直葬）を、そつなく高回数回すことに特化する
というニーズが主流です。
あえてシニカルな言い方をするなら「どれだけ遺体をモノとして扱えるか」ということです。
お葬式を行わない火葬のみが５割を超えるなら、ずっと葬儀施行スキルを持たないスタッフも一定数いるようになるでしょう。

実際、すでに新人教育として、これを行っています。
かつては最低1年かけて設営の下積み作業やら、いわゆる「雑巾がけ」をやらせて、人間的成長も含めて育成していました。今は3ヶ月で担当させて、担当者として「人を使う」ことを教えます。
他愛のない会話の傾聴で遺族の癒しになる、なんてことは教えません。

遺族のために最大限の努力をしたいという志で業界に入ってきた私にとっては、葛藤にまみれる日々です。

しかしこの状況を苦痛だと感じるのは、かつての時代を自分が知っているからであり
最近この業界に入ってきた人にとっては、この状況が普通なのです。
だから葛藤もそれほど生じていないでしょう。

でも私はイヤなのです。
ノスタルジーに過ぎないし、単なるないものねだりであることは、自覚しています。
月並みなダサい言い方をすると「自分の時代は終わった」のです。

ブルシットジョブに耐える

こういう状況ですから、会社全体の顧客アンケートの数値は以前と比べて低下します。
遺族との距離感と、生産性向上はある程度トレードオフの関係なので、これはある意味仕方のない状況です。

葬儀社に仕事の依頼がくるかどうかは、商圏内の相対評価で決まります。
自社のアンケート評価が80点→70点に下がっていても、エリア内の他社が70点→60点に下がっているなら、シェアを失うことはありません。
実際、他社の評判や不祥事を、火葬場の待合室で耳にするたび、
「うちはうまく行っているほうだな。増収増益だし」
と思っていました。

ただ、経営者は常に不安になっている人たちで、資質としてその方が好ましいのですが、このトレードオフを認めず、絶対評価を言い出すときつい話になります。
「70点？下がっているじゃないか！上げる施策を打て」ということ言います。
本来なら「トレードオフのバランスはこれくらいでいく」と決めるべきだと思うのですが、一旦下がりだすと際限なくレベルが落ちるという恐怖があるのでしょう。

その結果、達成できそうにない目標数値のみがトップダウンで降りてきて、マネージャーは仕事をしているアピールが必要なため実効性のない余計な施策を打ち始めます。

一つ目の例は、クレーム撲滅のため、コストのかかるゼロリスク施策です。
仮にテスト勉強で、７割取れればいいレベルに達するまで７時間かかるとします。
そこでさらに全問正解（ミスゼロ）を目指してしまうと、必要な勉強時間は３時間ではなくさらに７時間位かかります。
パーフェクトを目指すのは非効率なのです。
これを限界効用逓減といいます。

まず現行のチェックリストに加えて、さらに神経症的な二重チェックの仕組みができて、これに手間がかかります。この手順を守らずミスが発生すると、さらに守らせるための施策が増えます。
現場は萎縮し、生産性が落ちます。良かれと思ってプラスアルファのサービスを追加することはミスの発生可能性を高めてしまうので、現場は最小限のことしかやらなくなります。
その結果、さらに顧客満足度は下がります。

二つ目の例は、顧客満足度を挙げるためにはサービスマインドの育成が必要ということで、感動サービスとかウェルビーイングとかグリーフワークの研修の実施です。
個人的には、才能原理主義者なので、本人の才能（パーソナリティ）がパフォーマンスに最も影響すると考えています。学びたい人は既に本を読むなり勉強しているはずです。つまりエントリーマネジメントが最も大切だと考えています。とはいえ社命ですから研修は、いちおう全員にやります。

教えるスタッフ（私です）は教育内容が的を射てないためあまり効果がないと思っていますし、受ける方も退屈な上に、研修で現場の業務時間を削られて忙しくなるわけですから、当然響きません。

余計なことをする余裕のない現場設計にしているにもかかわらず、業務外の施策を打つのは逆効果というのは、マネージャークラスが一番分かっています。
しかしトップダウンで数値改善をしろという指示が降りてきているので、自分たちのレゾンデートル（存在理由）を失わないためにやらなければならないという構図です。

ずっとこれが続いて、そして当然アンケート数値は改善されないので、教えるスタッフも病んできます。

ブルシットジョブ（どうでもいい仕事）に、疲れつつあります。

これからの自分

このような業界の状況で、自分が取りうる選択肢について考えます。

現場に戻る

たとえば、マネージャーを降りて純粋な現場担当に戻るという選択肢はどうでしょうか。

さらに状況は悪化するでしょう。

引き継ぎにつぐ引き継ぎで、打ち合わせだけをひたすら1日3回を行うだとか、
担当する遺族に葬儀の開式1時間前に初めて会うだとか、
現在の現場は、効率化を極限まで突き詰めています。
（ちなみにこれは、私が勤めているような労働法を守っている大手葬儀社のケースです。）

多分、古い自分はこの状況にまったくやりがいを見いだせないでしょう。
最近入ってきた若い人は、これが「普通」なので、モチベーションで若い人には勝てないでしょう。

メンタルの次は、体力的な問題です。ずっとトレーニングを続けているし、「まだまだやれる」と思う自分はいるのですが、そもそもそう言い聞かそうとしている段階で、強みなどないのです。
元々ロングスリーパーだったこともあり、夜勤明けの業務がかなり苦痛になっています。

18連勤で朝出社し、そのまま夜勤に入り翌日他県で通夜の担当を持ち、夜中帰る途中にコンビニの駐車場でカツ丼弁当を食べた後、飲んだホットコーヒーが体にしみこんでくる感覚を、今は懐かしく思います。

地方の葬儀社に行けば、かつての自分が経験したようにお客さんとの関係がべったりな、牧歌的な働き方も残っているかもしれません。
しかし「最初から最後まで同じ担当者が担当します」とうたっている葬儀社は、ブラック企業で給料も安く、コンプライアンスって何？という社風です。少なくとも労働法を守る気はないでしょう。
定年を全うするまでは保たないはずです。
ここでも自分の居場所はないのです。

30年前に先達に対して「どけ！」と言った人間が、言われる側になったということです。

全く新しいことを覚える

おそらく10年スパンで見ると、葬儀自体が衰退する状況で、生き残る葬儀社は新業態にシフトしていくでしょう。
レンタルビデオ業は壊滅的になりましたが、これを織り込んだTSUTAYAやGEOは新業態で業績を伸ばしています。
同じことが葬祭業で起こります。

これに乗じて全く新しい分野で、自分が活躍するというのはどうでしょうか。
可能性はゼロではありませんが、残された少ない時間の中で行う自己投資とリターンのバランスは良くないでしょう。

これまでの話をまとめると、以下の状況です。

・市場が縮小し、成長領域が存在しない
・30年間培った競争優位性が優位性ではなくなった
・健康資源の限界
・再教育（リスキリング）の回収可能性が低い

リタイアする

今後、それぞれ葬儀社の戦略の正解は何か、個々の葬儀屋がどうすればいいのか、私には分かりません。多分、全体に当てはまる最適解は存在しないでしょう。

しかし自分が選択すべき正解はわかります。

リタイアです。

環境が変わり、自分の能力が陳腐化し、アップデートできないならこうするより他ありません。

私が入社した当時は、葬儀業界で定年まで働くという慣習（文化？）はありませんでした。そのため現場組のオジさんはほとんどいなかったのですが、他業界から管理職として転職してきているオジさんは何人かいました。
特に何ができるでもなく、そのかわりポジションと年齢は高く、不機嫌の鎧をまとっていました。
組織や後進のことを考えず、ただただ自分の既得権益と自尊心を守るため、我を通そうとする姿を老醜だと思いました。

自分も年をとるとこうなってしまうのか？と当時は考えていました。
でも、強い意志と戦略さえあれば、こうはならずに済む、ということが今ならわかります。

「老兵は死なず、ただ去りゆくのみ」です。

リタイアして生活はどうするのか、と聞かれます。
もはや自分が提供できるものが無くなっているのに、生活があるから、もしくは解雇規制守られているからという理由で、自分のポジションにしがみつくのは不健全です。
団塊世代が尊敬されなかったのは、その構造に無自覚か、自覚的それをやっていたからでしょう。

仕事を辞めると食べていけないというのは、その当人の問題であり、労働市場や勤め先には何の関係もない話です。
寿命が伸びているのに、労働環境の変化が早くなっているのであれば、いずれ自分が通用しなくなるのは当たり前です。

残念や無念という気持ちはありません。
時計の針を大学卒業時に戻しても、また葬祭業に就職したいと思えるほどには、良い選択をしたと思います。

自分は若い頃から、定年まで働くというのは無理だろうと思っていました。
両親が夭逝したことによって形成された人生観も、関係しています。
平均寿命を基準に人生の残り時間が保証されているとは考えられません。

後進の方へ

以上の私の文章は、現在葬儀業界にいる人や、これから葬儀業界を目指す皆さんを不安にしたかもしれません。

前述した葬祭業をサービス業と捉えられていなかった30年前の先輩諸氏は、次第に居場所を失っていって
「葬祭業はもう終わりだ」と言い残して去って行きました。
当時新人だった私は「全然終わりじゃない」と思いましたし、実際そうでした。

あくまで、現在の業界に対し、老兵である私が与えたり求めたりするものが無くなっただけで、これからの次世代の皆さんが与え求め続けるものは、おそらく私の時代とは異なるはずです。

バラ色の未来を語れなくて申し訳ないのですが、
私に対して「どけ！次の葬儀業界は私が創る」と言い放つ新しい世代が出現することを期待しています。

投稿 これからの葬儀業界と、これからの自分：あるミドルエイジの葬儀屋のつぶやき は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。

葬儀場で遺体を取り違えて出棺、女性火葬される…遺灰に見覚えのない遺品で判明 : 読売新聞

その際私はXで、同様のことがまた起こることを予言していました
https://x.com/kangaerusougiya/status/1768238171308089401

2025年1月、予言通り、また遺体を取り違えて火葬する事件が発生しました。（発表は2025年7月）

名古屋 葬儀場で遺体取り違えて出棺し火葬 遺族に謝罪 | NHK | 愛知県

私が予言できたのは、内部で何が起きているか、大体予想が付いたからです。
改善できなければ、また今後同様のことが起こるでしょう。

ティアの内部で何が起きているかを推察します。

ティアとは

御存じない方のために、ティアとはどんな葬儀社なのか簡単に解説を行います。

ティアは1997年、名古屋で冨安徳久氏によって創業。
2014年6月23日に東証一部上場し、現在は東証スタンダード。
2024年の時点で、年間施行件数24,545件、売上188億3,911万円、従業員数899人、店舗数202店。
５年後に300館、施行４万件体制を目標としている。

参考までに、一橋大学のビジネススクールの学生が書いたティアの分析の間違いを、私が指摘した記事を載せておきます。

「一橋ＭＢＡケースブック　【戦略転換編】」の葬儀社ティアの分析のおかしなところを指摘してみた

おそらく人材も教育体制も業界トップレベルでしょう。それにもかかわらずなぜ今回のようなことが起きたのでしょうか？

ミスはダメージが大きい

ミスがダメなのは小学生にも理解できることですが、具体的にどういう影響があるのか、本題に入る前に言語化しておきます。
（日本語でミスというのは正確にはヒューマンエラーと呼ぶべきですが、今回の文章ではミスという呼び方で統一します。）

お葬式は金額が大きく、やり直しが利かず、遺族の感情が不安定であることが多いので、ミスはダメージを大きくします。

まずミスが引き起こしたクレームの消火作業のために、対応コストが発生します。やらかした現場スタッフはもちろんのこと、そのラインの上層部まで巻き込むことになります。長期化すると、のべ日数で1ヶ月間、その案件に拘束されるということもありえます。

次に葬儀費用は大体後払いなので回収できないということも起こりえます。100万円を超える売上が回収できなくなるということです。

さらにこじらせれば、訴訟などの法的リスクがあります。

上場企業の場合は報道されることが多く、大事（おおごと）になります。そしてブランド価値が毀損されます。

さらに悪化すると当然売り上げにも影響することがありえます。

沈静化に成功しても、今度は再発防止策がオペレーションコストになります。
例えば個人情報の漏洩が起こると、社内データへのアクセス手順が複雑化して煩雑になる、といったようなことです。

以上もろもろの出来事によって、職場の空気や環境が悪化してパフォーマンスが低下することもあるでしょう。

こんな大変な状況になるので、できるだけミスは起こしたくないと現場スタッフみんなが思っています。

しかしそれにもかかわらずミスが増えやすい状況になっているということを、これからお話しします。

ミスが増える背景

遺体の取り違えというのは、葬儀社において、あってはならない最大級の事故です。
これが起きるのは、軽微なものも含め、ミスの件数が増えているという背景があります。

殺人事件なんてめったにおきませんが、そのエリアで年間の殺人事件が1件から2件に増えたとしたら、その背景では窃盗などの軽犯罪も増えているのと同じ理屈です。

そしてこのミスの増加というのはティアに限らず、あらゆる葬儀社で起こっています。
この章ではその解説をします。

葬儀件数と現場負担の増加

死亡者数は年々増えています。
2014年の国内死亡者数は1,273,020人でしたが、2024年は1,605,298人です。この10年で約26.1％も増加しています。
これはつまり葬儀件数（火葬だけの人も含む）は、10年前と比較して26.1%増えているということです。

一方、労働力人口は2014年は6,609万人でしたが、2024年は6,957万人です。5％微増しているように見えますが、この中には年々増加しているパートの主婦や定年後の再雇用の高齢者が含まれているので、実際トータルの実質的な労働力は減っています。
総務省のデータによると、年間総実労働時間（労働総人口×労働総時間）は、この10年で0.7％減少しています。
これは日本全体の数値ですが、葬儀業界も事情は同じです。

葬儀件数が増え、業務量が増えているにもかかわらず、実質的な労働人口は減っているのです。
その結果、葬儀屋さん1人当たりの負担が増えています。

葬儀単価の下落

不景気や老後不安、価値観の変化、葬儀の小規模化などで、葬儀単価の下落が起こっています。
経産省や日本消費者協会の発表している葬儀単価の数値は、統計的データとしての信憑性が低いためあえて引用はしませんが、葬儀単価の下落は間違いなく起こっています。

ちなみに2020年に消費者物価指数の品目に葬儀が登録されました。
2020年の指数を100とすると2024年は103.4なので、一見増えて（値上がりして）います。
しかし消費者物価指数全体で見た場合、2020年の指数を100とすると2024年は108.5なので、世の中のインフレ率ほど値上がりはしていないのです。

葬祭業は労働集約型産業なので、葬儀屋さんの実質賃金は減っていると思われます。

従業員の質の低下

つまり、業務量は増えているのに、給料は減っているというのが現状です。
この結果、業界に良い人材が集まりにくくなっています。

ここ数年採用担当をやっていましたが、年々実感するようになりました。
採用のハードルを意識的に下げないと、人が集まらないという印象です。

お金をかけて新卒の採用も積極的に行っていた、自分が勤めていた葬儀社ですらそうだったので、一般の葬儀社の採用状況はかなり厳しいのではないでしょうか。

かつては業界のダーティーなイメージで就職ハードルが高かったのですが、給料が比較的良かったので人は確保出来ていました。
（遺族に頼られてやりがいがある、というのも魅力なのですが、働く業種を決める際にその情報を就職希望者は持ち合わせていません。）

近年は明らかに労働待遇の悪さで苦戦しているように思います。

ホスピタリティマインドがあってサービス業に就きたいという人は、今ならインバウンドの影響もあってホテル業界へ流れるでしょう。

さらに正社員を雇うだけの売上が上がらなければ、パート社員の比率を上げるしかありません。育成コストや業務習得時間が絞られますから、さらにスタッフの質は低下します。

業務量が増えているのに人手が増えず、労働負荷が増え、さらに従業員の質が低下したなら、ミスが増えるのは当然の帰結です。

ティアならではの事情

ティアの場合、上記の一般的な要因に加えて、さらに独特の事情が加わります。

分業制

ティアは上場企業なので法律を守らなければいけません。
（上場してなくても法律を守らないといけないだろうという正論は横に置いといて…）

人はいつ亡くなるかわからないので、葬儀社は24時間対応が原則です。
この不確実性を葬儀社の経営者がどうコントロールするかというと、最小限の人を雇って、葬儀依頼が集中した時には長時間労働させるという、いわゆるブラック労働で対応させます。
そのせいで多分葬儀社の99%は労働法を守ってないでしょう。
大手互助会のように、実質正社員なのに、外部委託の個人請負扱いにしてしまうというグレーな方法を取っているところもあります。（参考記事：互助会最大手ベルコが訴えられた理由）

しかしティアさんは上場しています。労働基準監督署からも目をつけられやすいですから、ちゃんと法令を遵守しなければいけません。
それに加えて働き方改革関連法が施行されました。
これによって長時間労働や休日変更が、やりにくくなりました。

葬儀業務は
病院搬送→安置→打ち合わせ→発注設営→通夜施行→葬儀施行→火葬場同行
という各業務の流れで行われます。
人が少なくて法律無視の個人商店なら、ずっと同じスタッフがベタ付きで全て行うこともあるのですが、これだと長時間労働や休日の消滅が起こり違法状態です。

法令遵守を徹底させるなら、徹底的な分業を行うしかありません。
各業務のタイミングで、その時手の空いているスタッフを割り当てるのです。
当然各業務によって異なるスタッフが、入れ替わり立ち代わり対応するということになります。
従業員に、残業を極力させず、予定通り休みを取らせるには、こうするしかないのです。

このオペレーションでは、スタッフからスタッフへ都度細かい引き継ぎを行わなければならず、コミュニケーションコストが跳ね上がります。とはいえそれにも限度がありますから、「聞いていなかった」ということが起こりやすくなります。
また、個々のスタッフの責任感も低下します。

その結果、ミスを引き起こしやすくなります。

外注化

先程の分業化と同じ理由で、不足する労働力を補充するため、外注化も行っているはずです。

2件目の取り違えでは

2人の遺体はいずれも提携先の企業が運営する施設で保管されていて、名字が同じだったことから取り違えが生じたとみられています。

と報道されていました。
上場企業であるティアさんの本体に比べて、外部業者の質は劣ります。クオリティコントロールをしたくても、他社なので手が及びません。取引先を変えようにも、活動エリア内という条件が付くので、それほど選択肢は多くありません。

生活保護案件の引受け

2件の報道を聞いて、一般の方は
「火葬までに、なぜ遺族は別人と気がつかなかったのか？」
と不思議に思ったはずです。

これは2件目の報道です。

ティアによりますと、2025年1月、名古屋市のティア瑞穂で執り行われた葬儀に、誤って身寄りのない遺体が運び込まれ、そのまま出棺しました。
遺族が立ち合いの元で別人の遺体は火葬されましたが、遺灰の中に見覚えのない遺品が含まれていたことで取り違えが発覚したということです。

この報道に関しても一般の人は
「身寄りはいないのに遺族はいたの？」
と不思議に思うでしょう。

これはおそらく生活保護の方の葬儀を引き受けているからです。
生活保護の方は、親族のサポートは無く、当然自分が亡くなった時のお葬式の費用の貯えなんてありません。そのため葬式はできないが火葬だけはできる程度のお金が、国や自治体から葬儀社に支払われます。
この場合登場する遺族というのは、生前は故人と交流はなかったが、自治体や警察から頼まれて遺骨だけは引き受けることを承諾した方達です。

この関係性が、「身寄りはいないけれども遺族はいた」と報道されているわけです。

この方たちは、火葬後の拾骨（骨拾い）だけに立ち会うことが多く、亡くなってから火葬までの安置中に、故人と面会しないケースも多いです。

生活保護案件を扱っている限り、火葬前に本人かどうか「遺族のチェック」が働かないのです。

1件目の取り違え報道で

火葬場を管理する（越谷）市は、取り違えが起こった経緯などの報告を同社に求めている。

とあったのは、自治体の紹介で生活保護案件を積極的に受けているからでしょう。
生活保護案件を引受けていることが、遺体取り違え確率を上げています。

世間はこの辺りの事情は分かりませんから、「ティアってなんて雑な仕事してるんだ」という印象を持つでしょう。

上場企業の報告義務

投資家の出資を受けている上場企業には、当然詳細な報告義務が求められます。
事件が起こった際、心情的にはもみ消したくても、バレた時のリスク大きすぎて、やらないでしょう。
絶対に報道せざるを得ない、というのが上場企業であるティアの立場です。

最近急激に規模を大きくして、売上でティアを追い抜いている非上場企業のK社という葬儀社があります。業界の評判からして、こちらの方が絶対いろいろやらかしているはずなのですが、全く表に出てこないというのは、つまりそういうことなのでしょう。

これまで説明してきたように
葬儀業界全体の劣化＋ティアならではの事情
が組み合わさって、
ミスが増える→重大事故が起きる
という構造です。

事件後ティアで何が起こったのか

さてここからは、1件目の取り違えの後、どういう対策をして、それがなぜ機能しなかったかについて、論じます。

事件後のティアの対策

1件目発生の報道で

ひつぎや遺体の手首に目印としてつけた名札などの確認を怠ったという。

とあることから、以前から社内ルールとしては名札をつけるというルールはあったようです。

1件目が起こった直後に、上層部から経営企画か本部長だかは知りませんが、おそらく「早急に対策立てろ！」という叱責レベルの指示があったはずです。

2度目の遺体取り違えのあと、対策についてリリースされた文書がこちら。
名古屋市内における過失事故に係る一部報道内容に関して

まとめると、1度目の取り違えのあと、以下の社内ルールを決めたようです。（これをAとします）

①当社ご遺体用安置施設にてご安置時の表記物統一 上記場所安置時、故人様フルネーム、生年月日、没年月日等を記載した用紙（故柩紙）を棺に貼付する。納棺前の場合は、ご遺体用布団に貼付する。

②管理システムの導入 当社の安置施設入庫時、専用システムに個人情報を登録し、個体識別用QRコードを発券し棺または、ご遺体の手首に装着（リストバンド状）する。出庫時には、出庫情報のシステム登録と、QRコードの読み取りを必須とする。

（太字筆者）

そして今後は以下のオペレーションを導入するらしいです。（これをBとします）

①ご遺体用預かり時の表記物統一（当社およびパートナー企業共通） 当社にてご遺体をお預かりする際（パートナー企業の安置施設を含める）、故人様フルネーム、生年月日、没年月日等を記載した用紙（故柩紙）を、棺に貼付する。納棺前の場合は、首掛け名札として故人様に装着する。

②ご遺体搬送時のフルネーム確認（当社およびパートナー企業共通） ご遺体の引き渡しが発生する場面（例：ご自宅から会館搬送時、ご遺体用冷蔵庫から会館搬送時等）、寝台車ドライバーと受入対応スタッフ両名で、フルネームでの照合を行う。合わせて、搬送元場所と搬送先場所の照合を行う。

ティアの対策の問題点

A-①の方法は、ワンポケットの原則に反しています。
情報を見るべき場所は1つにすべきです。

「病院搬送時に手書きで名前を書いたリストバンドを故人に付ける」
のみではいけないのでしょうか？

本人確認の為、と言えば遺族は嫌とは言わないでしょう。入院中も同じことをしていたはずです。
またリストバンドに書かれた名前を遺族に確認してもらえば、間違いようがありません。
そして火葬直前に外せばよいのです。

A-②は遺体の入退室もチェックできるということなのでしょう。
しかしITシステムの煩雑さがあります。
システム登録のため個人情報の事前入力が必要ですが
・PCは事務所でないと打ち込めない
・スマホ入力では誤字脱字が生じやすい
という問題があります。

レポートレベルならスマホの音声入力を使えば簡単ですが、名前などの固有名詞では変換ミスが起きやすいです。

つまり、ITオペレーションがボトルネックになっています。
忘れるか、最悪やらないというスタッフが出てきます。

確かにテクノロジーを導入することは有効ですが、
テクノロジーを入れていいのは、作業量を増やさない、もしくは減らす場合のみです。
作業量が増えているとしたらそれは、実効性のない、やったというアリバイ作りのための対策です。

B-①は情報の複線化（複数の情報を加えることで確実性を高めること）をしたいのでしょうが、本来の目的は本人確認です。
チェック回数や項目を増やしていってダブルチェック・トリプルチェックを行うというのは社内外に対して「やってます感」を出すことには有効ですが、
統計的にはミスの頻度を下げないことが分かっています。（Koyama, A. K.　2016）
なぜならチェック行為が煩雑になるのでやらないという問題と、他にチェック機能があるから自分は手を抜いても大丈夫だろうという安心を生じさせるからです。

往々にして、「過ぎたるは及ばざるがごとし」になりがちということですね。

この記事の前半で述べたように、現在葬儀スタッフの業務の負荷はギリギリかオーバーしています。
1件目の事故の際、故人に付けられた名札を見るというルールがあったにもかかわらず、守られていませんでした。
それなのにさらに煩雑なチェック方法を導入しても実行されないでしょう。
ただ分厚いルールブックができあがるだけで、誰もそれを実行しようとはしないのです。

社内の人間でさえそう思うのですから、外注先に至っては
「何の寝言を言ってんだ」くらいのものです。

とりあえず遺体取り違えを火葬するという最悪の状況を回避するために、水際でせき止めると割り切って
「病院搬送時に手書きで名前を書いたリストバンドを故人に付けて、出棺時に確認する」
が最も実行性が高いのではないでしょうか。

このあたりの構造的問題に関して、中間管理職の中には気づいている人もいたはずです。
しかし大事になったからなんとしろと大騒ぎしている状況で、
「よりシンプルな確認方法にして徹底させる」と役員に提言できる人はいなかったでしょう。
チェックしたかをチェックするための用紙を作っていないことを祈ります。おそらくお葬式が終わってからファイリングするときに、みんなサインしていることでしょう。

参考までに過去に書いた葬儀屋さんのミス対策の記事を載せておきます。

葬儀のミスを無くす方法

ティアはどうすればいいのか？

他に対策はあるでしょうか？

生活保護案件を受けない

シンプルに生活保護案件を受けないという方法があります。
生活保護案件は拾骨までに身内が誰も顔をチェックしないから、こんな事件が起こりやすくなっているわけです。
そうであれば止めてしまうという選択肢もあるでしょう。

確かに普通の火葬のみの案件に比べると生活保護案件は、
・1件あたりの手間が少ない
・未払いのリスクがない
・確実に黒字にできる
といった側面はあります。

とはいえ、さすがに3回目の事件が起こるとブランド価値の毀損は大きいでしょう。
個人的意見として、天秤にかけたら続けるのはどうかなというところです。

しかしティア創業者であり現社長である富安徳久氏は自伝の中で
「勤め先の互助会が、生活保護案件を取り扱わないことを決定したのが気に入らず辞めた」という主旨のことを述べています。
そう言った手前、生活保護案件から手を引くことはできないでしょう。

フランチャイズ方式という爆弾

今後一番厄介なのはティアが葬儀業界で珍しいフランチャイズ体制（以下、ＦＣ）をとっていることです。

加盟希望企業を募って、立ちあげ時にノウハウを与えて、ティアの看板を掲げさせるという方式ですね。
その後加盟店からは、売上の一部をロイヤルティとしてもらうビジネスモデルです。

ＩＲ情報によると2024年の段階で、ティア本体の葬儀件数は18,314件でＦＣ加盟店は6,231件です。ティアの葬儀件数の四分の一はＦＣ加盟店が行っているのです。
2024年のグループ全体の売上は188億3千9 百万円ですが、ＦＣ加盟店から受け取ったロイヤルティは5億6千万円でした。

現在のように現場がカツカツの状況になってくると、ＦＣ体制を取ったことはボディブローのように効いてきます。看板はティアなのに、中身はティア本体のレベルに達していない可能性は高いです。

実は遺体取り違えの前に、ＦＣ加盟店の社員が香典泥棒をするという信じられない事件が発生しています。

2023年3月
香典袋の現金12万円窃盗か　葬儀会館の従業員逮捕…会社が謝罪「厳粛に受け止める」

世間は、これをティアがやったと認識したでしょう。
ティア本体から謝罪文が出ています。

これは能力がどうこう言う以前に、職業倫理が壊れています。
もちろん最低レベルの社員がやらかしたことですが、ボトムの社員がこのレベルということは、組織全体のレベルもかなり低くなっているということが推察されます。

コンプライアンスの遵守には、ルール策定だけではなく組織の空気が重要です。
自分の会社が新聞で報道されたり、社内監査スタッフや会計士から質問を受けたりという経験が積み重なってくると、自分が上場企業に勤めているという意識が芽生えてきます。個人の資質に差はあれど、当然これは「ちゃんとしなきゃいけない」という緊張感が芽生えます。
Ｍ＆Ａ先ならこの変化も起こせるかもしれません。
しかしＦＣ加盟店のスタッフには、そこまでピンと来ないのです。

ＦＣ加盟店がダメ組織だったとしても看板がティアなので、ティアがやったこととしてこれから報道されていくわけです。
契約を締結する際に、不祥事の際の契約解除条項は入れてると思うのですが、予防にはなりません。

以前私は、社内プロジェクトの一環として葬儀社のフランチャイズ方式について研究したことがあります。しかしこれまで述べてきたような状況が予想されるため、あまりにリスキーということでやらない方がいいという結論に達しました。
カフェ業界の場合、スターバックスは直営中心でドトールはＦＣ中心と、どちらの戦略も成立しています。しかし葬祭業は肉体労働であり、知的労働であり、感情労働でもあるため、難易度が高いのがやっかいです。
葬儀業界でFC方式を取っている会社はほとんどありません。大手企業が少ないということもありますが、クオリティコントロールが効かないリスクを嫌がるからでしょう。

ティア本体が遺体取り違えを2年連続でやらかした状況で、ＦＣがまだ大丈夫というのは、
・生活保護案件を受注していない
・もみ消している
という可能性もあります。今後ＦＣの遺体取り違え報道はないかもしれませんが、他の事象が発生する可能性は大いにあると思います。

というわけでおそらく今後もやらかすでしょう。

果たしてＦＣ戦略を社長の冨安氏が望んだのかどうかは分かりません。創業社長とは言っても株式は5%しか持っておらず、約半数を持つ出資者の意向だったのかもしれません。

以上が私の推察ですが、これが当たっているようであれば私の知見をティアさんで生かすこともできると思います。
「コンサルとしていい仕事しますよ」と言いたいところですが、過去に冨安社長のやらかしを批判したことがある↓ので無理だな（笑）

ティア社長冨安徳久氏へのエール

投稿 なぜ、遺体の取り違えが「また」起きたのか？―葬儀社ティアの構造的問題 は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。

新卒で葬儀屋になってから約30年間、飲み会に参加したのは合計30回くらいだろうか。
辞めるスタッフの送別会のみ参加してきた。

酒が飲めないわけではなかったが、人間関係の構築は勤務時間内でアルコール抜きでもできるだろうと思っていた。

どれだけ徹底してたかというと、私が30才くらいのときの話だ。
上司と札幌に出張に行って、業務が終わるとそのまま別行動で、1人で石狩鍋を食べた。上司には好感を持っていたが、一緒に飲むという発想自体が無かった。

ちなみにその時の上司が、今の社長だ。
Z世代も真っ青の武勇伝だ。

ただこんな生き方でも、人の好き嫌いがあまり無い性格だったので、敵は多くなかった（と思う）。
いや、正確に言うと、ああいう奴だからしょうがない、という感じか。

毎日仕事、帰宅、筋トレ、読書、睡眠の繰り返しで、キャリア後半はこれに執筆が加わった。
得意分野の選択と集中、また好きだったという理由で、学ぶことと言語化することで差別化をはかった葬儀屋人生だった。

社内政治をたくらんだり、同僚のとりとめのない愚痴を聞いたりしておけば良かったか？
いや、そんな能力が自分にあったとは1㎜も思わない。

もちろんアレをやっておけば良かった、コレをやりたかったというやり残しが無かったとは言わないが、誰だってそういうもんだろう。
そう思えば、特に悔いはない。

悔いはないどころか、とても幸せな会社人生だったと思う。
約30年務めたのだから、葬儀屋は天職だったと、そろそろ胸を張って言ってもいい頃だろう。

送別会解散後、また会社に向かう。

あと3時間足らずで、社員ではなくなってしまう。
それなのに、時間が足りず、データ消去などやり残した仕事が残っている。

時間が足りなくなったのは、最後のわがままで、同期の担当の式につかせてもらったせいもある。
管理職に縁がなく、ずっと担当をやりつづけている同期だ。
想像以上に疲労困憊の様子だったが、私がかつてあこがれていた世界線を生きている。

会社に戻ると、厚さトータル１メートルの紙の資料をシュレッダーした。
まだデジタルデバイスが無かった２０年前は、パンパンにふくれあがった黒いナイロンカバンを３つ車に積み込んで、打ち合わせに向かっていた。
都内の打ち合わせが終わった直後に、埼玉北部で仕事が発生して直接向かう、ということがたまにあったものだから、持ち歩くローカルな式場情報はどんどん増えていった。

ロードサイドでライトアップされた山田うどんの看板を見るたびに、「遠くに来たなぁ」とどんどん表情を失っていった。
結局、一度も山田うどんには入らなかったな。

そうだ、やり残したのは、山田うどんに入らなかったことだな。

葬儀の施行記録が目に入る度に、思い出に浸って作業が進まない。
担当した喪家は「全て」覚えている。
記憶の引き金になるエピソードを書き留めてきたから。
喪主にこんなこと言われたとか、こんな親戚がいた、とか。
不思議なことに、昔の葬儀ほど鮮明に覚えている。
多分、未熟だった頃ほど、カイゼンの為にずっと集中していたからだろう。

20年前「会社を辞めるときは、教えて」と言ってくれた喪主さんは、どうしているだろう。
次のお葬式は会社じゃなくてあなたに頼みたい、ということだ。
もういないと知ったら、きっとがっかりするだろう。
顧客データベースの備考欄に、「申し訳ないと伝えて」と加筆した。

これは、作業ズボンと一緒に使っていた無段階調整ベルト。
ウェイトリフティングのベルトと同じ原理で、ギュウギュウに締めて腹圧を高めて、腰を痛めないようにした。
いつからだろう、作業ズボン姿で外現場に入ると「気合い入ってますね」と若手に失笑されるようになったのは。
自社会館ができる前で、エレベーターの無い公営式場の2階に、7尺3段の白木祭壇を1人で設営撤去するという労働環境で、キャリアをスタートさせたからね。
君達には分からんだろう。
時代は変わった。それでいい。

これも入社当時から使っていた、ナレッジをまとめた手帳。デジタル化でここ10年以上使っていなかったが、お守りとしてずっと持っていた。

どちらも使うことはもう無いだろうけど、ずっと一緒だった戦友なので、持って帰ることにした。

5年前位だろうか、現場サポートに入った時、若い担当者は恐縮して私に何度も御礼を言った。
「ああ、もう自分は現場の人間だと思われていないのだな」と気づかされた。

昨日の夕方、買い物の帰り、狭い十字路を右折しようとして立ち往生している車を見かけた。
「現役」の頃なら、両手に買い物袋を持ったまま走り寄って、切り返しの誘導をしただろう。
でもとっさに体が動かなかった。車は無理に突っ込んで少し擦りながら走り去った。
完全に「終わってた」んだなと思ったら、寂しかったが、ホッとした。

日付が変わる直前に、メール、PCのアカウント全て消去して、業務完了。
警備員さんにいつものように挨拶をして、玄関を出て振り向いて一礼した。

ちょうどそのとき若手の後輩から、プライベート携帯にメッセージが届いた。
とてもいい内容だった。
フードで防ぎきれない雨が顔に降り注いでいたが、ニコニコしながら自転車を漕ぎ続けられるくらいに。

投稿 葬儀屋最後の日 は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。

お仏壇のはせがわの悲劇

2021年3月こんなニュースが発信されました。

お仏壇のはせがわが基幹システム開発中止、コロナ禍で構築体制の整備困難に

要約すると、東証スタンダードに上場している墓石仏具販売の株式会社はせがわが、基幹システムの開発に失敗し、4億3000万円の損失を出したという話です。

仏壇や墓石を販売するはせがわは2021年3月11日、受発注情報や在庫情報、顧客情報などを管理する次期基幹システムの開発を中止すると発表した。これに伴い、2021年3月期の第4四半期（2021年1～3月）決算で4億300万円の特別損失を計上する。

同社が基幹システム構築に着手したのは2019年。ERP（統合基幹業務システム）パッケージの導入や周辺システムの開発を含めたプロジェクトで、当初は2021年4月に稼働させる計画だった。

だが2020年に入り、国内で新型コロナウイルスの感染が広がったために開発作業を中断していた。今後も「新型コロナウイルス感染拡大の防止を行ないながら、開発環境を整えることが困難」（はせがわ）と判断し、作業再開を断念して開発費用の一部を特別損失として計上することにした。

 

いや、それにしてもコロナのせいで、開発できないってなに？
墓石や仏具の対面販売が困難なら分かるけど、システム開発ならオンラインでできるはず。
コロナうんぬんというのはウソでしょう。私が株主なら総会で詰めるな。

断念した時期が、稼働直前だったことから、プロトタイプ（試作品）が上がってきてから「こりゃ、使えねぇ」ってことになった可能性があります。使えねぇっていうのは、システム自体のクオリティが低いというだけでなく、ウチの従業員のITスキルが低いせいで使えねぇという可能性もあります。

別にはせがわさんをdisっているのではなく、葬儀業界全体がITスキル低いのです。

そもそも今回の開発も、時代はDXなんで新しいEPR（※）を！という話ではなく、単にシステムの老朽化のために仕方なく、のような気がします。（あくまで私の推測です）

システム開発に失敗は、たまに裁判沙汰にもなっていて、どの企業でも構造的にあり得る話なのですが、ここからは「葬儀社のシステム開発が失敗する理由」について語ります。

（※）EPRとは「Enterprise Resource Planning」の略称。 企業の経営資源である「ヒト・モノ・カネ・情報」に関する情報を一元管理することで、企業全体の状態をリアルタイムでスムーズに経営判断ができるシステム

システム開発の流れ

システム開発にあまりくわしくない方のために、新たに社内プロジェクト立ち上げてシステムを稼働させるまでの流れを説明します。ざっくり下記の通りです。

1. ベンダー選定

• リサーチ: 複数のベンダーをリサーチし、実績や評判を確認します。
• RFP（提案依頼書）作成: ベンダーに対して提案依頼書（RFP）を作成し、要件や期待する成果を明示します。
• 提案の評価: 各ベンダーからの提案を評価し、比較検討します。

2. 予算とスケジュールの設定

• 予算設定: 外注費用の予算を設定します。
• スケジュール設定: プロジェクトのスケジュールを策定し、納期を決定します。

3. 要件定義

• 目的の明確化: 業務システムを外注する目的を明確にします。
• 要件の洗い出し: システムに必要な機能や要件を詳細にリストアップします。

4. 契約締結

• 契約書作成: 選定したベンダーと契約書を作成します。契約内容には納期、費用、支払い条件、著作権、秘密保持などを含めます。
• 法務確認: 契約書を法務部門に確認してもらい、問題がないかチェックします。

5. プロジェクト管理

• プロジェクトチーム編成: 社内でプロジェクトチームを編成し、担当者を決定します。
• コミュニケーションプラン策定: ベンダーとの定期的な打ち合わせや報告体制を策定します。
• 進捗管理: プロジェクトの進捗を定期的に管理し、問題が発生した場合は迅速に対応します。

6. システム開発とテスト

• 要件定義書の確認: ベンダーが作成した要件定義書を確認し、必要に応じて修正を依頼します。
• 開発: ベンダーがシステム開発を行います。
• テスト: システムのテストを実施し、バグや問題点を洗い出して修正します。

7. システム導入と運用

• 導入準備: システム導入のための準備を行い、必要なデータ移行や設定を実施します。
• ユーザートレーニング: システムのユーザーに対してトレーニングを行い、使い方を習得してもらいます。
• 運用開始: システムの運用を開始し、運用中に発生する問題に対応します。

8. 保守とサポート

• 保守契約: システムの保守契約を締結し、定期的なメンテナンスを実施します。
• サポート対応: システムの利用中に発生する問題に対してサポートを提供します。

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発生する問題

では個々のフェーズで発生する問題について述べていきます。

1. ベンダー選定

さてシステムを外注するためにはベンダー（ソフトウェアの設計、開発、テストを行い、クライアントの要件に基づいてシステムを構築する企業）を決めねばなりません。

通常は「葬儀社のシステム開発実績のある企業」が理想ですが、とても少ないためなかなか見つかりません。
そもそも、最近葬儀業界は寡占化が進んではいるものの、企業数でいうとほとんどが中小企業です。一からシステムを開発する財力を持ち、開発のリターンが得られる企業規模の葬儀社はとても少ないのです。おそらく4,000社ある葬儀社のうち、TOP30 くらいまでじゃないでしょうか。

後述しますがシステム開発がうまくいかない素地がある業界なので、そこそこ企業規模が大きくても、ある程度ブラッシュアップされているであろうパッケージにしておいたほうが無難が気がします。

2. 予算とスケジュールの設定

ざっくりとバリューチェーンを描くと

顧客情報管理→受託→初動→打ち合わせ→発注→納品→施行→請求書作成→顧客情報管理（アフター部門）

こんな感じだと思うのですが、これをシステムで全部網羅しようとすると当然億単位の話になります。

本来はざっくりと３の要件定義を先にやって、どこまでやるかのざっくりした広さと深さを見極めた後、予算を決めて、１のベンダー選定が理想的なのです。
しかし葬儀社にとってベンダーの協力なくして要件定義を先にやるのは難しいですし、トータルでいくらかかるのかすら回目見当がつかない葬儀社も多いですから、今回この順番にしました。

葬儀屋の情報システム部門なんてシステム開発外注をしたこともなく、ベンダー側も葬儀屋の業務内容など見当もつかず開発実績もないので、コンペを開いたはいいが、選定基準がなく、中身は精査されず、結局使える予算の多寡でベンダーが決まることが多いです。

そしてスタートしてから、業績悪化で予算縮小みたいな話が、いきなりトップダウンで降りてきて、本来葬儀打ち合わせ業務の時は、ファミレスのようにタブレットで商品の画像を使用したUIを使うはずだったのに、いつのまにか商品のコード番号を手打ちにするなどという地獄のような変更が行われたりします。
当初プロジェクトの開発メンバーから、とてもスタイリッシュで効率的なレボリューション（笑）が行われるはずと漏れ聞いていた現場スタッフは、プロトタイプを見て愕然とします。士気が、だだ下がりです。

3. 要件定義

要件定義とは、システム開発プロジェクトにおいて、システムが満たすべき機能や性能、仕様などを明確にするプロセスを指します。ここが各フェーズの中で一番重要です。

先ほど述べたように、葬儀屋自身で要件定義を行うのはむずかしいので、実務的には４の契約締結後に、３と５のプロジェクト管理は同じフェーズで行われる事が多いです。このあたりはどうかと思いますが、おそらく社内にシステム開発を仕切れる人がいないのなら、この手順はやむを得ないと考えています。

そのためこのパラグラフ内の以下の記述は、５のプロジェクト管理も含んでいるとお考えください。

さて葬儀屋の業務のバリューチェーンの一例を挙げておきます。

1. 顧客情報管理
   • 事前相談の問い合わせや見積もり依頼時に顧客情報を収集・管理。
2. 受託
   • 葬儀の依頼を正式に受けるプロセス。
3. 初動
   • 葬儀の手配や準備の初期段階。例：ご遺体の搬送、関係者への連絡など。
4. 打ち合わせ
   • 家族との詳細な打ち合わせ。葬儀の形式や内容、日程などを決定。
5. 発注
   • 必要な物品やサービスの発注。例：花、棺、霊柩車、会場の手配など。
6. 納品
   • 発注した物品やサービスの受け取り・確認。
7. 施行
   • 実際の葬儀の施行。通夜、告別式、火葬などの儀式を行う。
8. 請求書作成
   • サービスや物品に対する請求書を作成し、顧客に送付。
9. 顧客情報管理（アフター部門）
   • 葬儀後のアフターケア。例：四十九日法要の案内、仏壇・仏具の販売サポートなど。

ベンダーの人に、一般的になじみのない業務内容を正確に伝えるというのは、なかなか難しいです。
さらに難しいのは、現状の業務フローを正確に伝えるだけではなく、業務改善を織り込んだフローをどこまでシステムに織り込むか、です。

個人的には、システムは、業務フローを強制的に変えることができる強力な武器だと思っています。

葬儀屋という人種は、マニュアル的作業をやりたがりません。
職人気質の文化なのと、一葬儀に一担当なので業務内容がブラックボックスになりがちなため、「生産性を上げるために業務内容を標準化しましょう。」と言ってもインセンティブが発生しない構造になっています。
しかしシステムに対しては、ごまかしや手抜きが効かないため、しぶしぶながらも従わせることができるのです。

現場あがりのマネージャークラスの開発プロジェクトメンバーは、システムに理想のフローを組み込む欲を出します。

一番分かりやすいのは「ペーパーレス化」です。
（時代は、ほら、SDGｓだし（笑）この記事書いているのは2021年なのですが、10年後、この言葉は残っているのでしょうか？）

葬儀現場の人種は良く知らないけどコールセンター経験のある人間がプロジェクトメンバーに混じっていると、「訃報の電話を受けたら、直接システムに入力できるシステムを」みたいなことを言い出します。
「でもタッチタイピングできるのは、現場の1割いないですけど」という話が出てきて、システムのためにタッチタイピングをマスターさせるのか、それともメモ書きからの人差し指入力を貫いてシステム導入以前より生産効率を悪化させるのか、楽観主義に基づいた賭けを強いられます。

大体、後者ですね。

ベンダーに向かって「葬儀屋のITスキルの低さを甘く見るんじゃねぇ」と言ってやりたいです。

ちなみに現時点で、国ごとのキャシュレス度を比較すると、中国は85％で日本は40%くらいです。これは中国人の方がIT偏差値高いというより、「できなきゃ死ぬけどいい？」という国策を発動しているからです。
死ぬ必要はありませんが、このシステムに従わせる賭けに勝つには人事権を発動させないと、実際は無理です。ところがなにしろ役職が上にいけばいくほど、ITスキルが落ちるので、「まぁまぁそこはなんとか」ということで、順当に現実追従路線確定です。

取引業者の発注をオンライン化したくても、「半分はメアドすら持っていなくて、電話とFAXのみ」みたいな状況でどうすんだよ、という話もお約束ですね。

ベンダーもちゃんとしたところだと、JTC（伝統的な日本の大企業　Japanese Traditional Company　）を相手にした経験から業務改善コンサルティング的な発言もしてくれるのですが、大体役に立ちません。いや、それは私の経験の範囲だけの話だけであって、アクセンチュアレベルならなんとかしてくれるんでしょうか。

現場サイドは従業員にタッチタイピングとショートカットキーを使わせる段階でつまずいています。
かくいう私もノートPCのキーボードは余裕でタッチタイピングですが、システムをiPadで使うという話になって、ディスプレイキーボードかペラペラパンタグラフの外付けキーボードなら、ストレスはたまると思います。

また「この処理を葬儀の現場担当者にしてもらうことで、経理部の事務処理負担が減ります」みたいな提案をされることもありますが
「いや、現場担当者は経理部門の3倍の時給なんだから、経理にやらせるべきでしょ」という発言が葬儀担当部門のマネージャーから出て、経理部門のスタッフがイヤな顔をする、みたいなことも起きます。

基本的に効率化ではなく、プロジェクトメンバーが背負っている社内組織の力学が反映されることが多いです。

4. 契約締結

省略します。

5. プロジェクト管理

くわしくは３の要件定義を御覧ください。

週数回、ベンダーを交えたミーティングが行われます。
ここで現場から選ばれているメンバーというのは、現場業務に精通していて、それを言語化できて、フローチャートが作れるような人です。つまり何でもできる有能な人ということです。
ということは、いろいろ頼みごとをされる忙しい人で、さらにお葬式といういきなり受注が発生する案件を同時に抱えるため、ミーティングの欠席が多くなります。
それを見越して多めのメンバーをアサインするのですが、そのためにいつのまにか「誰かがやってくれているだろう」的責任感になってしまい、月イチの役員報告会で「え、そんなフローになってんの？」という話を初めて聞き驚愕するも、役員の前で手戻り発生のちゃぶ台返しなどできるはずもなく、やっちまったなぁの後悔を引きずることになります。

6. システム開発とテスト

要件定義に付き合ってきたベンダーも、開発は下請けにまわすことが多いです。
システム開発で、一番重要なのは要件定義だと思いますが、2番目に大事なのは開発ベンダーの基礎能力ではないかと思います。

ここがボンクラだと、要件定義で決まったことをただプログラムに落とし込んだだけ、というプロトタイプが仕上がってきます。

たとえるなら、クライアントはイラストレーターを使ったポスターを依頼しているのに、メモ帳にテキストだけ打ち込んで返される状況です。

ダメなところは、UX（ユーザーエクスペリエンス）の基本すらできていないのです。
「背景ライトグレーで文字が白」ってコントラスト考えろや、とかアンカーテキストが周りのテキストと全く同じ書式で見分けがつかないとか。
データベースの設定間違えて、棺と霊柩車を同じカテゴリーに入れて、こんなの見つけられるか！とか。
あとオンライン上で動かしているのに、すぐ止まるとか。

また、細かいですが、こういうケースがあります。
発注→納品→施行→請求書作成
という業務フェイズが存在するとします。そして各フェイズの下にいろんな作業がツリー状にぶら下がっています。
施行後に商品個数修正を行う場合、商品単位で、業務フェイズを移行したいのですが、
商品選択→変更→業務フェイスの階層に戻る→業務フェイズを移行→商品選択→処理→業務フェイズの階層に戻る
といういちいち手間のかかる動線付き合わされることも多いです。

使う人のことを全く考えていないのです。仕様書通りに作ったといえばその通りなのでしょうが、こっちは素人なので、仕様書見せられた段階くらいでは、システムの出来上がりが想像できないのです。

パッケージ購入なら事前にイメージをつかめますが、ゼロから開発だとこんな地獄が起こり得ます。
開発ベンダーには、「オメーら、MacOSのUX見たことないのか」と言ってやりたいです。

この状況の唯一良い点は、キックオフから参加している社内のプロジェクトメンバーが青ざめて、必死になりだすことですかね。

さて、なんだかんだで選抜メンバー内で試用期間に入ります。
選抜メンバーと言っても、メンバーの半分はあえて、「CPUって何？」という人たちを入れます。ボトムの人が使えないと意味がないからです。

そして改善要求が山のように積み上がります。
予算策定の段階で、最悪手戻りが発生することは織り込んでおいたほうがいいです。

コストが掛かる話なので、プロトタイプを見せられた段階でベンダーに対し「こんなクソシステム作りやがって」とキレちらかしておいて、今後の交渉を有利にしておかねばなりません。
稼働し始めたらホールドアップで、保守を含めて相手のいいなりにならざるを得ないのですから。

本番稼働直前のこの段階における情報システム部署の仕事は「俺達は、悪くない」と言い張ることです（笑）
情報システム部署にとっては、新型クソシステムのせいで現場の作業量が増えることなどどうでも良く、セキュリティがガチガチであり、プロジェクト運営に問題がなかったと言い張れればそれでいいのです。開発の中身は、役員にとってはブラックボックスなので、プロジェクトメンバーがいないところであることないこと吹きこむのは容易いです。

現場の選抜メンバーにとっては、開発ベンダーも自社の情報システム部署も共犯関係であるということで「敵」認定が行われます。

情報システム部署は、自分たちの能力不足を認めることになるので、選抜メンバーの改善要求に難色を示します。

ここが現場の選抜メンバーのがんばりどころです。
「ここは譲れない」というポイントを把握しつつ「テキストのここが半角空いているのが気に入らない」というところまであげつらいます。交渉事はデッドラインを決めつつ、譲歩分も織り込んで、最大限要求することが必要です。

そして改善要求したら「いつ実装されるのか」「できない理由はなんなのか」を意地になって問い詰め続けなければなりません。開発期間が終わって、現場に戻るとその熱意も冷めそうですが、実際は「こんな使えないシステム作りやがって」という現場の声で針のむしろなので、続けざるを得ません。

7. システム導入と運用

そして本番稼働が始まると、プロジェクトメンバーの携帯電話が、そのままレスキュー電話窓口になります。
QOLの概念は葬儀屋にはなく24時間営業です。23時まわったからそろそろ寝るかというときに携帯が鳴って
「システムエラーで止まっちゃいました。あと30分で終電無くなります」という泣きながらの訴えにつきあうことになります。

8. 保守とサポート

この段階に至ると「みずほ銀行、馬鹿にしてごめん」と、遠くを見つめながらつぶやきます。

失敗しないためにはどうすればいいのか

ではこんな失敗をしないためにはどうすればいいのでしょうか。

葬儀社側に力量がない場合（ほとんどがそうですが）外注開発は、投資とリターンのバランスが悪いです。
私は開発のプロではないので分かりませんが、失敗のリスクを最小限にするなら、結局パッケージのシステムを導入することではないでしょうか。
パッケージがある程度バージョンアップされているなら、フィードバックを経て改善されているでしょうし、クライアント側も事前に仕上がりをイメージをしやすいでしょう。

葬儀屋用パッケージソフトで、頭角を現しているかのように見える企業はこちらでしょう。

2040年葬儀業界: ～未来に向けた変革～

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自社プロモーションを前提にはしていますが、一読をおすすめします。

投稿 葬儀社のシステム開発が失敗する理由 は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。

1．問題ないと葬儀を引き受ける
2．引き受けない
3．条件付きで引き受ける（納棺はやらない、とか安置はやらないとか）

私は、１であるべきだと考える。

コロナの仕事を引き受けない葬儀屋は、おろかだ。

そう考える理由は以下の３つである。

科学的な理解ができていない

（この章の内容は、ネット上では一般的な議論なので、情報リテラシーのある方や、論理的思考力のある人は飛ばして構いません）

おろかだと思う1つめの理由は、科学的な理解ができていないからだ。
これは、葬儀屋が、というより、多くの日本人が、と言うべきだろう。

コロナウィルスがなんだか良く分からない段階で、過剰な対策を取ってしまったのは仕方なかったと思う。

しかしコロナウィルスが飛沫感染や接触感染より空気感染が原因であると判明したにもかかわらず、マスクや消毒を継続している。
（感染研がエアロゾル感染認める　飛沫、接触の報告書から一転 | 毎日新聞）

おろかだ。

１～4波までは、日本人特有の免疫機構のため重症化を免れた（理化学研究所論文）
5波のときは、ワクチンが間に合った。（ワクチン接種者と非摂取者の致死率の差異）
6波のときは、ワクチン＋コロナウィルス自体が弱毒化したことで、感染者数は一定数いても致死率は低い。

リバウンドという言葉で、収まったコロナウィルスが再び猛威をふるったと考えている人が多いが、
実際は毎回変異したコロナウィルスが流行っているので、厳密にはリバウンドは起こっていない。

いままで世の中の反応は、こんな感じだった。

マスコミがコロナは怖いと恐怖をあおる
→視聴者（高齢者）がテレビに釘付けで視聴率があがる
→マスコミがさらにあおる（当初死亡者数を問題にしていたのに、致死率が低下するといつの間にか感染者数を問題にするようになった。現在では厚生労働省通達により、首を吊って自殺しても、死後検査でコロナ陽性と判定されると「コロナで死亡」とカウントされるため、さらに見かけの死亡者は増えている）
→高齢者は年金さえもらえれば失業率の増加など関係無いので、経済活動の締め付けを歓迎する
→高齢者は最大の票田なので、政治家が迎合する

当初の状況が変わっても対策を変えられなかった。

日本人だな、と思う。

失敗の本質

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今回も同じ事が起こっている。あれだけ戦時中の過ちを繰り返してはいけないとさんざん言っておきながら、同じ事を繰り返している。

とても悲しいことだが、最近こんな民族は没落して当然なのではないか、とすら思うようになった。

社会的な被害が、マスクをしてじっとしているだけのことなら、私も批判はしない。

コロナ対策と称した非科学的な経済活動の締め付け→景気が悪くなる→失業率が上がる→自殺が増える
のが分かっているのに何もしようとしないことに絶望している。

2020年4月に東洋経済オンラインに寄稿した記事で私はこの状況を予言している。

葬儀屋として必須知識の欠如

上で述べた反応は、日頃ワイドショーしか見ないせいで、洗脳されてしまった老人であればしょうがない。

しかし葬儀社は違う。

職業上いろいろな感染遺体を扱う。

それゆえ感染症に対する正しい知識は必須である。

御遺体を「適切に恐れる」　

それにもかかわらず、世間並みかそれ以上に、「コロナ怖い」と言い続ける。
葬儀屋として必須知識が欠如しているのである。

おろかだ。

感染の怖さで言えば、遺体への胸部圧迫による空気感染が起こるため、結核で死亡したケースの方が、よっぽど怖い。
昔の話でいうなら、HIV感染を悲観した自殺のケースも怖かった。（診断書には自殺とのみ書かれていて、HIVのことには触れられてないので葬儀屋さんには分からない。現在HIVは十分治せる病気になった）

伝染病より怖いもの

現在、コロナで亡くなった遺体からの感染事例は無い。

中には、怖いと言い続けることで、それを理由にコロナ遺体の処置料を値上げできるとたくらんでいる、悪質な葬儀社もいるかもしれない。

しかし、引き受けずにただ断っているだけの葬儀社はそういう事情ではないだろう。

単におろかなのだと思う。

葬儀屋自身が葬儀屋差別に加担している

原発事故の時も、鳥インフルエンザの時も、世間の反応はとても非科学的で感情的なものだった。
「理知的で冷静な日本人のイメージから想像できない」反応だった。

私はこの根底には「穢（けが）れ」思想があると考えている。

日本古来の宗教である神道では、人の死を穢れと見なし、穢れを非常に嫌う。それを清める儀式を必ず行う。葬儀の清め塩の習慣も、元は神道発祥である。

本能的に目に見えないものを穢れとして異常に怖がるこの民族性が、非科学的、本能的な嫌悪感につながり、ヒステリックな反応を引き起こしているのではないか。

そしてこの穢れ思想は、葬儀屋差別の原因にもなっている。

人の死は穢れであり、遺体は穢れており、遺体を扱う職につく人々は卑しいという思想である。

葬儀屋は部落民なのか？

つまりコロナ怖いのでコロナの葬儀は引き受けません、という葬儀屋は、穢れ思想を肯定しているのだ。
世間が葬儀屋を差別することを認めているのである。

絶望的におろかだ。

仕事本 わたしたちの緊急事態日記

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この本に寄稿した文章を、当時、コロナが1年で終息するよう願いつつ書いた。
まだ時間がかかるらしい。

投稿 コロナの仕事を引き受けない葬儀屋はおろかだと思う３つの理由 は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。

『「よりそう」ってヤバくないですか？』

という主旨の書き込みをいただいたので調べてみたら、なかなかのモノだったという話です。

葬儀ブローカーとは？

まず葬儀ブローカーとはなんぞや、という話です。

ネットで葬儀社を探している消費者を、葬儀社に紹介し、葬儀社から紹介手数料を得る組織のことです。
相場は売上の大体１５％くらいと言われていますから、なかなかの比率です。

この商売が成り立つ背景として、葬儀社はネットを含めたマス系の営業が苦手ということがあります。
そもそも地域密着型の零細企業が多く、経営者はＩＴに疎いです。
ホームページを作るようになったのも結構最近です。

そこで、「我々がネット集客してあげよう」と、登場したのが葬儀ブローカーです。

以下、以前書いた記事から抜粋。

このビジネスモデル自体は問題ありません。楽天だって似たような仕組みです。

問題は葬儀ブローカーに企業モラルがないことです。

ビジネスモデル上、運営するサイトが、葬儀に関するワードの検索結果で上位に表示される必要があります。そのためには、お葬式に関する情報提供をしなければなりません。しかし元々彼らは、儲かりそうだからという理由で参入してきたウェブ制作会社やアフィリエイターの連中に過ぎません。

彼らはお葬式の実務のことなど全く知りませんし、興味もありません。

葬儀関係の検索結果に上位表示されるのなら、内容が正しいか、読み手の役に立つか、オリジナリティがあるかなどどうでもいいのです。

できるだけ簡単にすませるために、彼らはネットから引っ張ってきたパクリ情報で記事を量産します。調査などまったくせずにコタツに入ったままで書けるので、コタツ記事と呼ばれています。

葬儀ブローカーの現在

リサーチ不足のＩＴ系の人達が、葬儀ブローカー業に参入しては消えていっています。

葬儀ブローカーが生まれてから消えるまで

現状残っている、業界大手の概要です。

ユニクエスト（小さなお葬式）

「小さなお葬式」を運営するユニクエスト

田中兄弟が起業して、大手互助会アルファクラブに売却。
（参考記事：葬儀業界で大型買収劇が密かに成立　探られたくない「二重価格問題」）
本人達は隠したがっているようですが。
最近は大手葬儀社グループ　ライフ&デザイングループを傘下に収めました。

問題のある情報発信が多いのが特徴。

葬儀ブローカーの現在　「小さなお葬式」編

「小さなお葬式」が消費者庁の処分を受けた件

ちなみにこいつらには私のブログ記事を盗作されたり、DMCA（著作権法）を悪用した攻撃をされたり。

「小さなお葬式」の盗作疑惑

私の「小さなお葬式」の記事で炎上するまでのまとめ

よりそう　（みんれび）

今回主にとりあげる、葬儀ブローカーです。

アフィリエイターの創業者が参入。

こいつらにも私のブログ記事を盗作されました。

株式会社「よりそう」がクズである理由

みんれび（現：よりそう）社長芦沢雅治氏の発言のデタラメぶりと葬儀屋に対する敬意のなさについてツッコミをいれてみる

終活ねっと（ＤＭＭのお葬式）

東大生が在学中に起業して、ＤＭＭに売却。

当初は関根勤氏のＣＭを打つなど、さすがバックが金持ちだとすごいという雰囲気でしたが、
現在は「終活ねっと」の看板を降ろしサイトを停止中。

「終活ねっと」がつぶれた理由

鎌倉新書

かつて葬儀業界の出版社だったが、ＩＴ企業化。一部上場企業。
これまでの活動の実績を含めて、別格と言っていいほど一番ちゃんとしている企業。

株式会社鎌倉新書

よりそうの現在

さて、よりそう、財務状況がヤバいです。

官報のサイトに直近3年のバランスシートが載っています。
ちなみに資本金5億円以下の企業は損益計算書は載せなくてもいいため、貸借対照表しか載っていません。

2019年度は資産が4億5千万円の規模で、4億８千万円の赤字を出しています。
つまり債務超過に陥っています。
このままいくと、どう考えてマズイので、

葬儀仲介よりそう、20億円を調達: 日本経済新聞

20億円をベンチャーキャピタルから引っぱってしのいでいます。

その後も2020年度は7億5千万円の赤字、2021年度は8億1千万円の赤字です。
資産10億そこらの企業としては結構な金額です。

確かにスタートアップ企業にとっては、資金がショートするフェイズは必ず通る道なのかもしれません。
でもよりそうの創業は2009年なのに、この段階で黒字化の目処が立っていないのはいかがなものでしょう。

ちなみに同業の
鎌倉新書のＩＲ情報のリンクと
https://www.kamakura-net.co.jp/ir/

↓ユニクエストの貸借対照表を載せておきます。

よりそうと同時期にサービスに開始したにもかかわらず、どちらの業績も好調です。

この財務状態にもかかわらず、「よりそう」は生前に葬儀費用を払い込んでもらうというサービスをやっていました。
危なっかしいと思ってみていたのですが、どうやら先日サービスの新規受付を停止したようです。

株主資本がもう2億8千万円くらいしか残っていませんから、今期同じような赤字を垂れ流せば
また債務超過です。

今期もどこからかお金を引っぱってくる必要があるでしょう。

ただ私が投資する側の人間なら、よりそうに投資するのはありえません。

理由は次から説明します。

今後もよりそうがダメだと思う理由

葬儀ブローカーの世界はレッドオーシャン（激しい競争の世界）です。

顧客は葬儀社のサービスレベルの判断が、事前にできません。
そのエリアの葬儀社は複数社の葬儀ブローカーの仕事を引き受けるので、実際どこの葬儀ブローカーに頼んでも同じ葬儀社が施行する可能性が高いです。
つまり施行クオリティはどの葬儀ブローカーも同じということです。

そこで行われるのは、「どこが最安値か」を追求するだけのオークションです。
その金額で引き受ける葬儀社がいなくなる直前まで、金額は下がります。

葬儀ブローカーが、この事態を避けるのに必要なことは
A.他社と違うポジションもしくはビジネスモデル
B.消費者をだまして安く見せる
のどちらかしかありません。

当たり前ですが本来とるべきはＡです。

・「鎌倉新書」は、長年葬儀業界で活動してきたので、業界内のコネクションを持っている
・「ユニクエスト」は、葬儀の施行部門を持っているので、利益率の高い案件は自社施行する
という戦略をとっています。
つまりＡの立場です
（余談ですが小さなお葬式は、良い葬儀社を選んで紹介するという中立な立場を、表向きは取っています。それにもかかわらず実態が葬儀社の一部門であることは、不健全だと私は思います。）

一方「よりそう」は、Aの、他社との違いを打ち出すことができていません。
そのためBの戦略をとっています。
他社のサイトと比較してもらえれば分かりますが、商品内容ではなく
少しでも他社より安く見せようということに力を入れています。

結局黒字化の戦略が見えません。
この状態をただ続けていくだけなら、いずれ資金が枯渇するのではないでしょうか。

今後も「よりそう」の「活躍」から目が離せません。

（追記）
ちなみに終活ねっとも他社との違いを打ち出せていません。
いま活動休止状態ですが、もし再始動するときはBの戦略をとらざるをえないしょう。
DMMの社長の山っ気精神で買収した経緯があるので、大して儲からないと気づいたら、顧客情報と共に売りに出すのではないでしょうか。

（追記：2024年7月14日）
終活ねっとはすでにつぶれています。
よりそうは再度債務超過に陥り、ベンチャーキャピタルから追加資金調達を受けています。
ただ黒字化の道筋が全く見えない中で、継続的に異なるベンチャーキャピタルが出資するのは謎です。

葬儀紹介業の「よりそう」、予想通り赤字を垂れ流し続け、今季また債務超過に。
２０１９年にVCが２０億出したのが、意味わからなかったが、予想通りドブに捨てたということか。
他人の記事を盗作するような企業は、潰れてください。https://t.co/3JNf5fIzJ9 pic.twitter.com/0SUfbsdQnS

— 考える葬儀屋さん　著書「子供に迷惑をかけないお葬式の教科書」扶桑社から絶賛発売中 (@kangaerusougiya) June 16, 2024

投稿 葬儀ブローカー「よりそう」は大丈夫なのか？ は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。

KFSとは？

KFSとは
KFS=key-factor-for-successの略で「（主に企業戦略の）成功の力ギ」
という意味です。
ここを押さえておかないとその事業が成功しない、という戦略上のポイントを指します。

詳しくは大前研一氏のこちらの書籍

企業参謀ノート［入門編］ 超訳・速習・図解

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例えば携帯産業のKFSはこんな感じです。

黎明期　 デバイス小型化
1995年　通話圏拡大
2000年　使用者数増やす
2006年　通話料下げる
2010年　スマホ化

では、葬儀業界のKFSは何なのか？を今回は考えてみましょう。

葬儀業界の未来は暗い

本題に入る前に、葬儀業界の近未来を予測しておきましょう。

2020年の死亡者は約137万人でしたが、2038年頃には168万人でピークを迎える予定です。
矢野経済研究所のレポートによると現在葬儀業界の市場規模は約１兆８千億円くらいです。
これは2018年データなのでコロナ禍の影響を受けた2020年は１兆6千円前後の数値になっているはずです。
かつてマスコミは葬儀産業をずっと成長産業と言っていました。（残念なことに先ほど紹介した著作の中でも、大前研一氏が同じ事を言っています(T_T)）

少子高齢化と、それが生み出す景気低迷・社会保障不安・末期医療の高額化・葬儀の小規模化省略化などの結果、これ以上市場が拡大することはありません。

極めて楽観的シナリオですが、葬儀業界の市場規模が、コロナ禍の悪影響から回復して、横ばいで2038年を迎えたとしましょう。
単純に1件当たりの単価は約２割下がります。

２０２０年度のTKC（会計系情報提供会社）のデータを見ると、葬儀社の売上高経常利益率の平均値は4.7％しかありません。
メーカーなら技術革新でコストカットが行えるかもしれませんが、
葬祭業は労働分配率が５割以上の労働集約産業です。

件数が増えていくのに合わせてスタッフを増やさなければならず、固定費比率がどんどん上がって利益を圧迫します。

火葬のみが増えてくると、少ないスタッフで運営できますが、通常の葬儀に比べて利益は１～2割になってしまうので、状況はさらに悪くなります。

楽観的シナリオでも救いがありません。

このままいくと、葬儀社はバタバタ潰れていきます。

先ほど申し上げたようにKFSはそもそも「成功の力ギ」という意味合いが強いのですが、環境が悪化している葬儀業界においては「生き残るための戦略」と言えるでしょう。

葬儀社のKFSを教えます

では、この葬儀業界を生き残っていくための葬儀社のKFSとは、何でしょうか？

1. 会館所有
2. 女性活用
3. 標準化
4. 大企業化
5. 死ぬことで発生する問題のソリューションビジネス部署

が葬儀社のKFSです。

これはKFSが変化していくというよりも、この順番でKFSを積み上げていかないと次のKFSに移行できないと考えてください。

例えば会館所有を飛ばして、いきなり女性活用はできません。
詳しくは後で述べますが、女性を活用するためには、筋力のハンデを解消する必要があります。
そのため前の段階で、自社会館を所有することが必要です。これによって重い祭壇や備品の運搬や設営作業から、女性を解放することが可能になります。

会館所有（1990年代～）

葬儀は自宅や寺で、行うものでした。

1968年公開の勝新太郎主演、葬儀業界を舞台にした異色映画「とむらい師たち」では、ギャグとして「お葬式のための会館」が登場します。
実際に葬儀会館の建設が始まったのは1970年代からです。

奇しくも病院で亡くなる人が、自宅で亡くなる人を上回り始めたのもこの頃です。
つまり死が、日常から切り離され始めたのです。

急激な人口増加と経済成長を背景にして、参列者数は増えていきました。

そんな時代に、消費者側から見た葬儀会館のメリットとしては以下の点が挙げられます。

• 自宅葬や寺院葬に比べて安価（会葬者が多い場合、テント・幕張などの出費が発生するので自宅葬や寺院葬の方が高くつく）
• （生活空間を分離させることで）心理的物理的にラクで快適
• キャパシティに余裕がある
• （立地が良いことが多いので）参列者を呼びやすい

葬儀社からすれば、初期投資のハードルがある一方で

• （機材を外部に持ち出したり、現地設営をしなくてよいので）ラク
• 参列者が増えることによる会館の認知度アップ

というメリットは大きいものがありました。

葬儀会館がなければ集客で苦戦することになるため、バブル期を経て2000年代頃までは、各葬儀社がこぞって葬儀会館を建てていました。

会館を持つということが、当時の葬儀社のKFSだったのです。

これが2000年代後半になると状況が変わります。

会館が増えすぎて飽和状態になりました。
また葬儀の小規模化に伴い、大きな収容力を持つ会館は持て余し気味になります。
葬儀単価が下落して、会館の収益性が低下、減損会計の対象になり始めます。（多くの葬儀社は財務がいい加減なので、「減損会計なにそれ？」というところが多いのですが）

現在、新規の会館建設は一部大手のみが行っている状態であり、コンビニの居抜きなどかなり初期投資を抑えた形態になっています。

女性活用（2000年代～）

葬儀業界は男社会でした。

葬儀は重い祭壇を設営したり、ご遺体を階段で2階に上げたりと力仕事です。
また人はいつ亡くなるか分からないため、葬儀屋さんは24時間営業です。ひどい葬儀社だと、月10回夜勤ということもありました。
これも夜だけ働くという話ではなく、朝出社してお葬式の担当して、夜会社に泊まって病院の搬送行って、翌朝打合せをして、その夜お通夜の担当をする、ということは日常茶飯事でした。

力仕事＋夜仕事（以前は法律により女性の夜間労働には制限がありました）のため
必然的に、経営者は男性を採用しようとします。

死亡人口は増えてきたにもかかわらず、「葬儀屋さんになりたい」という人は少ないままで、必然的に葬儀屋さんの労働力は足りなくなります。

男性だけの力に頼っていては、組織を維持もしくは大きくすることができません。

そこで女性活用がKFSになります。

それ以前にも派遣やアルバイトとして、女性を現場につける葬儀屋さんはいましたが、そんな扱いでは求人や育成にも限界があります。
正社員としてちゃんと女性の採用を始めたのが2000年代ごろでした。

先ほどの力仕事の問題は、その前のステップで葬儀会館を建てていれば、ある程度クリアすることができます。
葬儀会館であれば、重い荷物を運んだり設営したり、通夜が終わった遅い時間に遠方から帰宅したりする状況から解放されるからです。
重労働さえなんとかできれば、接客サービス自体は男性より女性の方が優れていることが多いです。

こうして女性スタッフを採用しはじめた葬儀社が、業績を伸ばしていきます。

標準化（2010年代～）

葬儀業界は職人の世界でした。

仕事は「師匠のやっていることを見て覚えろ」、というスタイル。
その結果何が起きたかというと、みんなやり方がバラバラで、人と違うやり方に職人的アイデンティティを見出す世界です。

これの何がまずいかというと、

• 人的コストの無駄（葬儀は、葬儀ごとに都度編成されたチームで行うので、担当であるＡさんのやり方とＢさんのやり方が違うとスタッフが振り回される。）
• 品質バラバラ（ベストの方法が採用されないので、間違った方法論を通す人がいる。そして最初に覚えたことは変えようとしない）
• 人が育たない（せっかくホスピタリティマインドがあって誠実でも、観察力や、人から教えてもらうための人間関係の構築力が低いと、スキルが身につかず生き残れない）
• デビューまで時間がかかる

町の零細葬儀社のままでいたいなら気に留める必要はありませんが、これでは組織が発展せず停滞します。

ここで必要なのが標準化です。

どのスタッフも共通の、洗練されたオペレーションで働いて、生産性を上げることが必要です。

葬儀業界は新人教育が下手である – 考える葬儀屋さんのブログ
大工は去れ！ – 考える葬儀屋さんのブログ

この記事でも書きましたが、なんで「見て覚えろ」という方法論がまかり通ってきたかというと
「葬儀屋さんにナレッジマネジメント（言語化）の能力がなかった」
というのが最大の理由です。

そのためマニュアルも無かったのです。

意識的に標準化を行いたい葬儀社は、新卒の採用を始めました。

中途入社の経験者は、前の葬儀社で覚えたクセを治そうとしません。
また葬儀の担当は、担当とお客さんだけの世界（≒周囲からはブラックボックス）になりがちのため、同僚から実態が見えづらく矯正されづらいのです。
それだったら、ちゃんとしたマニュアル作って新卒を採用して一から教え込んだ方が早い、という考え方です。

こういう葬儀社は、共通のマニュアルがあるのはもちろんのこと、
現場の抜き打ちチェックや、業務テストを人事評価と連動させています。
また式場のデータベースなども自主的に作成する社風があります。

会館建設、女性の採用まではうまくやった葬儀屋さんも、この標準化でつまずくことが多いです。

大企業化（2020年代～）

葬儀業界は零細企業のあつまりでした。

今後は大企業化が、葬儀社のKFSになるでしょう。

中小規模の葬儀屋さんは今後廃業するところが増えていって、大手葬儀社の寡占化が始まるはずです。

なぜなら大企業の方が、構造的に生産性が高いからです。
今後の厳しい環境の中では、生産性の高いところしか生き残れません。

なぜ大手葬儀社は零細葬儀社より生産性が高いのか – 考える葬儀屋さんのブログ

詳しくは、以前この記事に書きましたが、
サービス業でも規模の経済は働きます。

大手葬儀社の方が、スタッフの振り分けなど人材を流動的生産的に使えます。
10人のスタッフで10件の葬儀を運営するより、100人のスタッフで100件の葬儀を運営する方が簡単です。

例えば、葬儀業界と同じく「箱（施設）＋サービス」を組み合わせた組織としては病院と宿泊業が思い浮かびます。

病院の場合、日本は国民1人当たりの病床数が世界一と言われながら、現在（2021年）コロナ病床の逼迫が伝えられています。
こうなる原因は、欧米は公営の大規模病院が多いため生産性が高く（≒効率的に患者をさばける）
日本は個人経営の中小規模の病院が多いため生産性が低いからです。

欧米の場合、
公営のためコロナ患者引き受けを命令できて、
リソースを生産性の高い大規模病院に集中させているため、
日本と桁違いの感染者と死亡者を出しながら、なんとか対応できているのです。
（野口悠紀雄氏の記事によると介護施設も、大手が高効率で高利益とのこと）

宿泊業の場合、池田信夫氏も述べているように、
ホテルの79％は大企業（資本金5000万円以上）である一方、旅館の大企業は１３％、つまり87％は中小企業です。

＜https://livedoor.blogimg.jp/ikeda_nobuo/imgs/2/2/2227169d-s.jpg＞

旅館の施設数はホテルの4倍ですが、ホテルは施設が大きいため客室数はホテルの方が多いです。
当然ホテルの方が効率的に人を使えるので、
客室稼働率はホテルが80％であるのに対して、旅館は38％に過ぎません。

大企業化が有効なことが、ご理解いただけるでしょうか。

また大手という状態を成立させているということはその前段階として、会館所有・女性活用・標準化をうまくやっているからであって、そのため生産性が高いという因果関係も成り立っています。
会館所有・女性活用・標準化をやらずに、大規模化を行うとどこかに歪みをもたらします。（一部の互助会ではそれが起こっています。）

大きなシェアを持つ葬儀社が少ない理由 – 考える葬儀屋さんのブログ

葬儀費用が消費者物価指数に登録された本当の理由 – 考える葬儀屋さんのブログ

また
・ローカル色薄まり、葬儀の均質化同一化が起こっている
・自由競争を疎外していた菩提寺と出入り葬儀社の結託も、檀家減少の結果、弱まっている
ことも、大規模化に有利に働いています。

死ぬことで発生する問題のソリューションビジネス部署（2030年代～）

みんな、死にます。

イーロン・マスクは不死を目指しているそうですが、仮に成功する時代が来てもかなり先でしょう。

「葬儀」という商品の存在感はどんどん低下しています。
葬儀をしたいという人々の欲望はなくなることはありませんが、冒頭で申し上げたように環境がそれを許さなくなっています。

「葬儀だけ」に依存する従来の葬儀社は、存続することはできないでしょう。

事業案内 – 株式会社鎌倉新書

↑これは葬儀業界においてITを駆使して終活情報提供を行っている東証1部上場企業「鎌倉新書」の事業案内です。

ここに葬儀社が生き残る戦略のヒントがあります。
葬儀だけでなく、領域と時間軸を拡げて、死に関わるビジネスチャンスを押さえていく方法です。

葬式はしなくても（できなくても）、死への準備は必要です.
残された人にとっては、肉親が亡くなることで発生した問題を解決してくれる人が必要です。

この問題には、全ての人が直面します。

この分野の対応することが、葬儀社が今後生き残るためのKFSです。

最後に

中小葬儀社に勤めている、まだ若手の葬儀屋さんは将来に不安を感じているかもしれません。

過去何度か同じことを書いてきましたが、葬儀業界の人材は流動的、つまり転職しやすい業種です。
もしあなたにやる気と実力があるなら、上記のKFSを押さえた葬儀社に転職することは難しくないはずです。

葬儀業界の未来は暗いですが、日本全体の未来の暗さに比べればまだマシだと思います。
（あんまり元気の出る励まし方ではなくて申し訳ないのですが、ウソはつきたくないので）

葬儀屋さんの組合の会長でもないかぎり、葬儀業界全体のことを考えて思い悩んでも仕方ありません。

衰退産業の勝ち組企業で活躍することを考えましょう。

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病院と契約している葬儀社に頼んではいけない理由

多くの葬儀社が病院と契約（結託？）し、葬儀社が安置室業務を手伝っています。
安置室業務は院内搬送業務や病院営業とも言われます。病室から安置室へのご遺体の移動、死亡退院の見送り、病理解剖後の処置などを指します。

そうすることで肉親が亡くなったばかりの遺族に対し、安置室で営業して、葬儀の依頼を受注するという構造です。

大きな病院だと、亡くなった方は病室から地下（にあることが多い）の安置室に一旦安置されます。そこで「葬儀社がお決まりでないならウチに」と切り出すわけですね。

病院側としても保険の点数がつかない安置室業務は、葬儀社にやってもらえれば楽だし、win-winの関係でした。

いまでも「葬儀屋の裏側暴きます」的なテレビ番組や雑誌特集のなかでは、誇張して取り扱われることがあります。

でもそのビジネスモデル？はもうムリなんじゃないか、という内容の記事を12年前に書いたのです。

今回はもう少しくわしい計算を行ってみます。

安置室業務の利益が悪化する背景

近年、安置室業務は特殊なケースを除いて、ほとんど利益が出ていないのではないでしょうか。

そうなった理由は
１．受注率の低下
２．葬儀単価の下落
が加速したためです。

１．受注率が低下した背景には、
・消費者が葬儀の事前相談を行うことが一般化し、死亡した段階で他の葬儀社に決めている
・病院契約の葬儀社にはぼったくられるから頼んではいけない、というマスコミ発の知識が浸透した
ことがあります。

これは好ましい健全な改善です。

２．葬儀単価の下落の背景にはいろいろな要素があるのですが、近年の傾向で言えば
コロナ禍によって
・会葬者数が減少し、会葬者数に連動する料理や返礼品の売上げが減った
・通夜をやめて、その延長で葬儀もやめるという人が増えた→火葬のみの増加
という背景があります。

現在都内では　火葬のみが４割・通夜をしない一日葬が４割・通夜葬儀を２日間行うのが２割というのが現状です。
葬儀告別式を行うことは、今や贅沢なのです。

受注率は病院の形態によって違う

病院で亡くなったケースに対し、葬儀屋さんの受注率はどれくらいでしょうか。

イヤな話になりますが、それは病院の救急指定に影響を受けます。

１次救急病院もしくは病床のある普通の病院で１割
２次救急病院で２割
３次救急病院で３割
くらいでしょう。
（上記の成約率は、葬儀社の営業力、特に近隣に会館や営業所を持っているかどうかによっても左右されるところですが、比較的地元の葬儀社が安置室業務をやっていることが多いです。）

１次救急病院・・・入院の必要がなく帰宅可能な軽症患者に対して救急医療を行える病院
２次救急病院・・・命の危険はないが、入院を必要とする程度の重い症状を扱う病院
３次救急病院・・・一次救急や二次救急では対応できない重症・重篤患者に対応できる病院
（出典：知っておこう！救急指定の一次救急、二次救急、三次救急の違いとは？ | なるほどジョブメドレー一次救急や二次救急では対応できない重症・重篤患者に対して）

１次→３次にいくにつれて受注率が高くなるのは、
・事故や急病で突然亡くなるケースが多いため、事前に葬儀屋さんを全く決めていないことと
・動転している遺族が多くなるから
です。

葬儀社は安置室業務でいくら儲かるのか

では仮に３次救急病院の場合、葬儀社はどれくらいの売上と利益が見込めるのでしょうか。（今回はビジネス視点での記事とはいえ、自分で書いていてイヤな言い方だと思います。）

例えば病床500から700規模の3次救急病院なら、死亡退院が年間800人くらい、そのうち葬儀社の受注件数は250件くらいでしょう。
現在　火葬のみ：通夜無し：通夜葬儀有り　の比率は　４：４：２　くらいなので
火葬のみ100件
葬儀有り150件
になるでしょう。
（通夜の有無はそれほど葬儀費用に影響を与えないので、火葬のみ以外は、一つにまとめます）

火葬のみ＠25万円×100件＝2,500万円の売上
葬儀有り＠100万円×150件＝1億5,000万円の売上

売上合計　１億7,500万円　これで営業利益率が１０％とすると

営業利益　１億7,500万円×１０％＝1,750万円　が発生します。

これを多いととるか、少ないととるかは、いくらコストがかかっているかによります。

安置室業務にいくらかかるのか

では安置室業務を引き受けたことによって、発生するコストはどれくらいでしょうか。

年間死亡退院者が800人だと安置室業務（病室から安置室への移動、死亡退院の見送り、そして自社営業）が、1日2件ほど発生します。
そういう病院は、すぐに呼べるよう、院内に葬儀社スタッフを24時間常駐させるルールであることが多いです。

この対応に新たに必要スタッフ数を割くとして
８時間３交代制の場合
３交替×３０日÷２２日（公休を除いた月間出勤日）≒４名
つまり担当スタッフが４名必要になります。

1人当たりの年間コスト　支払い給与＋社会保険料等で　400万円　として
400万円×4名＝1,600万円

このようにスタッフ１名を２４時間常駐させると1,600万円かかるわけですが
大体安置室業務は2名で行います。

2名を院内常駐させると倍のコストがかかるので、常駐は1名にして、院内業務が発生したときだけ近隣の営業所から手の空いているスタッフ＋1名の応援を頼むとします。
１回の応援業務　３時間　×　１時間のコスト2,000円　×　800件　＝480万円

つまり年間の人件費は　1,600万円＋480万円＝2,080万円

これに遺体処置用の備品など諸費用が年間　100万円くらいで、合計2,180万円

つまり安置室業務を行うためには、2,180万円が余分にかかります。

先ほど試算した営業利益1,750万円に対し2,180万円のコストがかかるので、
1,750万円－2,180万円＝430万円の赤字です。

安置室業務で葬儀を受注しているなら、安置室業務のコストは広告宣伝費と同じと考えて、販売費の一科目として負担できると考えてみましょう。
広告宣伝費が売上の３％を占めていると仮定すると　１億7,500万円×３％＝525万円

－430万円＋525万円＝95万円

これでなんとか収支をトントンにできるレベルです。

もっとも受注率の高い３次救急病院ですら、もはや利益を出せないのです。
受注率の落ちる２次救急で常駐が条件になると、さらに赤字がひどくなります。

安置室業務はやりません

自分のつとめている葬儀社は管理会計が徹底しているので、この20年間、ほぼ安置室業務の契約をしていません。

給与体系が他社よりも良いので、その給与体系を維持するためには人的リソースを利益率の高い受注チャネルに優先的に振り分けねばなりません。
そうなると安置室業務に手は出せません。

それにいくら自社のサービスの良さに自信があるといっても、動転して判断力を失っている遺族相手に営業活動をするのは後味が悪すぎる、というコスト以外の理由もあります。

病院側も認識を更新できていない

このように安置室業務はもうからないのです。

それにもかかわらず病院によっては、安置室業務の受注は「葬儀屋さんにとってはオイシイ」仕事だと未だに勘違いして
さらに葬儀社に「出費」を求めるケースがあります。

さすがに事務方が賄賂を要求したとか、病院に救急車を寄付させたとかいう話は今はないでしょうが、
葬儀スタッフを常駐させる院内のタコ部屋の家賃として数十万円を払えという病院はまだあります。

以前、2次救急・常駐・家賃払えの条件で、「新規葬儀社選定のコンペに参加させてあげるけど」的な態度を取った事務方がいたのですが
「いや、ウチは無理ですね」と言い放って唖然とさせたときは、ちょっと痛快でしたね。

それでも葬儀社が安置室業務を続ける理由

それでも安置室業務を続けている葬儀社がいるのは、なぜでしょう。

考えられうる事情はこんな感じでしょうか。

売上アップで対応

売上ーコスト（人件費）＝利益　なので
利益を上げるには売上を上げるか人件費を下げるかです。
件数を上げるというのもありますが、今後は難しいでしょう。

そうなると考えられる一つの施策は、ぼったくりによる売上アップです。
しかし2次救急、3次救急は国公立や大学病院が多いので、クレームが入るような無茶な営業をやっていると、契約を切られます。
それ以前に、今やぼったくり営業をやる葬儀社自体が稀少種です。

よって売上アップを狙うのは難しいですね。

コストカットで対応

そうなると労働法破り上等！ってことで「おまえずっと病院に居ろ！あと給料は最低賃金以下ね」というブラック環境。
こちらの方が、一般的？かもしれません。

絶妙なバランスが成立している？

よく分かりませんが、地方なら安置室業務は成立するんでしょうか。

人口減少気味だが死亡人口は増えている地方都市の大病院の仕事を、中小規模の葬儀社が受ける場合、他の受注チャネルよりはマシ
くらいのことが成立しているのかもしれません。
または救急指定無しの病院で常駐無しで、待たせても文句言われない関係にしておくとか。

ガチガチに菩提寺と葬儀社が結託している土地柄なら、新規チャネルの開拓は見込めないし、だったら安置室業務の方がいいか、みたいな感じです。

大都市に比べれば、火葬のみの比率は低く、ある程度お葬式にも参列者が来そうですし。

気づいていない

まさかとは思いますが、
とりあえず仕事が無くてスタッフを遊ばせるよりマシという件数至上主義で管理会計が出来ていない、とか。
営業所別の原価計算が行われていなくて、売上額でしか成果測定しない会社だと、営業所長が暴走して、仕事受けがち。

他にどうしようもないから

新しい受注チャネルの開拓のノウハウがなく、業界30年の二代目社長が昔のやり方を変えられず、惰性でやっているとか。

やっぱり私には分からないですね。

以上が安置室業務・安置室業務に対する考察です。

この状況が続けば、いずれ病院も葬儀社も安置室業務を維持できなくなって、コストカット目的で
韓国みたいに病院内に葬儀場併設という時代が来るかもしれません。

投稿 葬儀社の病院安置室業務はもうかるのか計算してみた は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。

HSPの関連書籍を5冊ほど読んだレベルの議論です。

問題提起を目的としていますので、
HSPの方本人からご意見をいただければ助かります。

HSPとは

HSPとは
Highly sensitive person(ハイリーセンシティブパーソン)

の略です。

直訳すると「すごく敏感な人」ということになります。

この概念は、心理学者エレイン・N・アーロンが

ささいなことにもすぐに「動揺」してしまうあなたへ。 (SB文庫)

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• Amazon
• 楽天市場
• Yahooショッピング

2000年に発売されたこの本で提唱したことがきっかけで、世の中に知られるようになりました。
近年日本でもこの概念が広まってきたことで、関連書籍が多く出版されています。

この本の中で紹介されているHSPの特徴をまとめると

• 外部からの五感への刺激に対する感受性が、他人より高い
• そのため普通の人が気づかない細かいことに気がつく
• 他人の気分の影響を受ける
• 他人が不愉快にならないような行動をとる、つまり良心的である

ということになるでしょう。

一言で言うと「神経質で良心的な完璧主義者」と表現されています。

最初私がHSPの概念を知ったとき、「内向的」と重なるところが多いと思ったのですが、HSPの3割は外向的と言われています。
（参考記事：内向型人間が葬儀屋に向いている３つの理由 | 考える葬儀屋さんのブログ）

またこれは精神疾患ではなく、単なる気質です。5人に1人くらいがHSPだと言われています。
この条件を満たせばHSP、という線引きがあるというよりは、グラデーションになっていると考えるべきでしょう。

繰り返しますが気質なので、治療が必要というわけではありません。

とはいえ、
この性質に無自覚であったり、うまくやり過ごせないと、本人にストレスがたまります。

HSPの葬儀屋さんの特徴

HSPの概念を知ってから、同僚の誰々はもしかしてHSPではないか、と思うようになりました。

ある日、HSPなのではと思っていた若い女性のスタッフから
「葬儀担当で精神的に疲れている」
という相談を受ける機会がありました。

会話の途中で、テーブルの端の方に置いていた私のアイスカフェオレを、彼女がスッと中央に移動したとき、思わず
「もしかしてHSP？」
と聞いてしまって
「（HSPを）知ってるんですか！実はそうなんです」と、
それから堰（せき）を切ったように、どれだけタイヘンかを彼女がずっとしゃべり続ける、ということがありました。

なんで「もしかしてHSP？」って聞いたかというと、
別のHSPの女性から
「HSPは細かいことに気がつくのと心配性なので、飲み物の容器がテーブルの端にあると、倒しちゃうんじゃないかと心配で、堪えられない」
と聞いていたからです。

さて私の考えるHSPの葬儀屋さんの特徴は以下の通りです。

○遺族評価が高い

共感性が高く良心的であるために、遺族のためにがんばるという姿勢が強いです。また細かいことに気がつくので、さらに遺族評価が高まります。

しかしサービス業には満点はありません。また大切な人が亡くなったという絶望的な事実を、葬儀屋さんはどうすることもできません。それでも「なんとかしたい」という気持ちを緩（ゆる）めずがんばってしまうと、気を遣うところが上限なく増えていくのも、この仕事の特徴です。

ここで、適当なブレーキを踏めないHSPの人は多いと思います。

○ミスが少ない

慎重で用心深い傾向のためだと思います。

×作業が遅い

HSPは、マルチタスク（並行して複数の仕事をこなす）が苦手な人が多いと言われます。葬儀屋さんは担当を、時には複数抱えながら、発注業務やったり、遺族対応やったり、供花の受注やったりで、マルチタスクが多いです。自分からこなすというより、タスクの方から自分に飛び込んで来る感じ。

そのためHSPはどうしても仕事が遅くなりがちです。

その結果が、残業時間が多い、つまり長時間労働につながります。それでなくても葬儀屋さんの業務は、時間に不規則で長時間労働なので、疲弊しがちです。

×精神的被害を受けやすい

相手の怒りに対する感受性が高いのもHSPの特徴です。

葬儀の現場は感情的。

自分が原因では無い遺族間のもめごとでも、ダメージを受けます。また上司というより「親方」タイプが幅を利かす葬儀社で働いていると、これも粗い言動の被害を受けてしまいがちです。

×バーンアウト（燃え尽き）を起こしやすい

以上の結末として（↓この記事でも述べていますが）バーンアウトを起こしがちです。リカバリーがうまくいかないと最悪の場合、仕事が続けられなくなります。

葬儀屋さんを４つのタイプに分けてみた

HSPの葬儀屋さんが職場にいたら

これは私の職場での話ですが、見回してみると業界歴10年以上の人に、HSP傾向の人は少ないです。
新人や中堅にはいます。
つまり、10年保つのはなかなか難しいということになるでしょう。

では最初に、現在自分の職場にHSPの人がいた場合（というか、5人に1人いるならほぼいるはず）
まわりはどうすればいいでしょうか。

HSPをどう克服するか、という議論はしません。
前述したようにHSPは疾患ではなく、気質です。そのため「治す」というのはそもそも不可能であり、本人に「どうこうしろ」というのも無理な注文です。
HSPの良いところを活かす方法を、考えるべきです。

そうであれば、まず
・周りのスタッフがどういう言動をとるべきか、
・組織としてどういう仕組みを作るべきか
という議論が必要です。

ファーストステップは、HSPがどういうものかまわりが理解するということでしょう。

次に、仕事が遅いことに関しては
チェックリスト等を作成し、極力業務を定型化して連携とスピードアップをはかる、という対策があるでしょう。

葬儀のミスを無くす方法

本当はオーバーフロー気味になっていたら周りが助けるというのが理想的なのですが、社葬は別として葬儀担当者業務は1人で完結が前提なので、それは難しいでしょう。

次に精神的被害を受けやすい業務を減らす必要があります。

例えばその葬儀社が分業制だった場合、打合せ業務を外して、葬儀進行業務専属にするという方法です。

HSPは

自分が心底いいと思える商品だと、自信を持って売れる。自分が好きじゃないもの、納得行かない商品を売らないといけないのは苦痛に感じる

という特徴があります。販売目標を立てられてキリキリ追い込まれるのはストレスが大きいでしょう。
葬儀進行専属にすれば、ストレスが低減できて、
前述した「遺族評価が高い」「ミスが少ない」という長所を活かせます。

それでもキツい場合は、職種変更で「セレモニースタッフ」や「墓石仏壇販売」や「ロジ（配送や倉庫管理）」などの職種に転向する方法もあります。
この場合、どういう形で葬儀業界業務に携わっていたいか、という本人の嗜好の問題がでてきます。

コールセンターは、訃報受電やクレーム処理が入ってくるので、おすすめしません。

HSPの葬儀屋さんはどうしたらいいか

次にHSPの葬儀屋さんは、少しでもストレスを減らすためどうしたらいいか、を考えてみました。

まず「完璧を目指さないこと」と言いたいところですが、目指しちゃいますよね。

今の葬儀社の環境がしんどかったら、別の葬儀社に移るという方法もあるでしょう。
環境変えるのが一番効果的なので、ここではいきなり転職の話になります。

当然どこでもいいという話ではなくて、以下の条件を満たしている葬儀社を転職先にすべきです。

• 労働組合がある・・・無茶な働き方に抑止力が働いている
• 産業医面談がある・・・十分とは言えないが、一応メンタル面含めてフォローがある。
• うつ病復職者がいる・・・メンタルに課題を抱えている人を、受容できている。
• いろんな部門が内製化されている・・・前述した職種変更がしやすいです。

ざっくり言うとコンプライアンスがしっかりしている大手葬儀社、ということになるでしょう。

さらにスタッフが多いと、マイノリティとはいえ、HSPの組織化ができます。
反対に、社員5名の会社で、1人だけHSPという環境は絶望的です。

もちろん大手なのに、上記の点がいい加減な企業がたくさんあるのが葬儀業界の怖いところです。
一方で他社の情報が入手しやすいのもこの業界の特徴なので、事前に情報をつかんでおきましょう。

それから今回の記事は、
「葬儀業界に入りたいけど通用するかな」
と迷っているHSPの方を不安にさせてしまっていることでしょう。

その懸念は私にもあります。
実際HSPと言っても気質の度合いにグラデーションがあるのなら
正直なところ大丈夫ともダメとも言えません。

あえて無責任なことを言わせてもらうなら、とりあえず10年の期間限定と思って働いてみる、というのはどうでしょうか。

前述したように組織選びは大切です。

HSPへの警告

余談です。

職業柄自殺者の遺族と話す機会があるのですが、精神科というのは、まだまだ医学とは呼べないというのが私の意見です。

もちろんうつ病治療等成功事例もたくさんあることも知っていますし、
精神という複雑怪奇なものを扱っている難しさも想像できます。

しかしその難しさゆえに、肉体を預かる医者と比べて、成果を問われることから免責されていると思うのです。

理由はどうであれ、患者にしてみれば治せない（もしくは寛解しない）なら成果を出せなかったということです。

こんな言い方をすると精神科医の方からお叱りを受けるのは重々承知の上です。

さて、HSPの話に戻るのですが、最近HSPの存在がどんどん世間に認知されてきたと思います。
「繊細さん」という呼び方をされることもあります。
自分がHSPであると自覚することで、逆に救われるという人もいることでしょう。

それに伴いHSP専門のカウンセラーも増えてきました。
しかし精神科医と同じく、いや、無資格でできてしまうためそれ以上に、能力に疑問符が付く人がいます。

その生きづらさ、「かくれ繊細さん」かもしれません

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既に私の職場を辞めた、私と仲の良いHSPの同僚が
この本の著者、時田ひさ子氏のカウンセリングを受けたのですが、
初回のカウンセリングを受けた後、次回のカウンセリングの予定も決めずにほったらかしだったとのこと。
同僚の側からコンタクト取って、初めて次回の予約を提示してきたとのことです。

「初回のカウンセリングのときも、やる気がなかった。相手が共感性の高いHSPなんだから、そんなの見抜かれるのくらい、わからないのかしら」
と同僚は憤慨していました。

警告をのため記事に追記して欲しい、との依頼を受けたので、加筆しました。文責は私にあります。

HSPには、人が良くてまじめで、深い悩みを抱えている人が多いので、食い物にされやすいです。

ご注意ください。

投稿 HSPの葬儀屋さんについて考える は 考える葬儀屋さんのブログ に最初に表示されました。